Игорь Гришин - Боевое искусство стратегии. Русский стиль. 9 изящных решений

Имея равные альтернативы, не стоит торопиться определять свою позицию. В этом и состоит изящное решение: не спешить выбирать за конкурента.

Если выбирает он, то мы экономим силы и время, не растрачивая их на проведение сложных аналитических расчётов по выбору решения. А это важная экономия. Ведь ресурс стратегии есть лишь у стратегов и лидеров. Более того, появляется возможность действовать на других срочных участках, которые требуют немедленного вмешательства.

Конечно, существует риск того, что в будущем может выявиться непросчитанное негативное последствие решений конкурента. К примеру, для Красной Армии на Курской дуге такой риск состоял в том, что она могла не выдержать натиск германских войск. Правда, с такой же вероятностью Красная Армия могла провалить и наступление.

Русское командование в операции под Курском повело себя стратегически, так как выбрало оборону только потому, что германское командование выбрало наступление. То есть, вся тяжесть выбора целиком легла на германское командование. О том, каковы были эти нагрузки, свидетельствуют воспоминания германских военачальников.

Гейнц Гудериан, генерал-инспектор бронетанковых войск Вермахта, записал свой разговор с Адольфом Гитлером после одного из совещаний в ставке. В повестке дня снова стоял вопрос: наступать или обороняться под Курском. Мнения генералов разделились. Гудериан и Модель категорически выступали против наступления. Фельдмаршал Эрих фон Манштейн занял сложную позицию (уже тогда у него были трения с Гитлером по стратегическим вопросам войны). Манштейн говорил, что наступать можно, но немедленно, так как это нужно было сделать ещё две недели тому назад. А если решение будет затягиваться, то наступать не следует. Ближайшие советники Гитлера, такие как начальник штаба Верховного главнокомандования Вооруженных Cил Вильгельм Кейтель и начальник штаба Сухопутных войск Германии Карл Цейцлер настаивали на наступлении в любом случае. Окончательное решение должен был принять сам фюрер.

Гудериан так описывает свой разговор с Гитлером: «После окончания совещания я взял Гитлера под руку и попросил разрешения сказать ему откровенно несколько слов. Он согласился, и я начал убедительно просить его отказаться от наступления на Восточном фронте, так как ему должно быть видно, с какими трудностями мы должны бороться уже сейчас. Я закончил вопросом: «Почему вы хотите начать наступление на востоке именно в этом году?»… Гитлер ответил на это буквально следующее: «Вы совершенно правы. При мысли об этом наступлении у меня начинает болеть живот» {7}.

Как видно из этого исторического документа, Адольф Гитлер буквально на физическом уровне переживал всю степень ответственности за решение такого огромного стратегического масштаба как одобрение операции «Цитадель» [46] Германское название операции по отсечению Курской дуги и окружению советских войск. .

Стоит отметить, что к концу 1944 года Гитлер уже с трудом подписывал документы – так сильно дрожали руки [47] Рейхсминистр военной промышленности Германии Альберт Шпеер, часто встречавшийся с А. Гитлером в последние месяцы его жизни, описывает то тягостное впечатление, которое производил на него фюрер: «Гитлер усох, сморщился и одряхлел. Его руки дрожали, при ходьбе он сильно сутулился и подволакивал ноги. Даже голос его дрожал, потерял былую силу и эмоциональную окраску, а в минуты сильного возбуждения срывался, что характерно для стариков. Его кожа пожелтела, лицо стало одутловатым. Прежде всегда опрятная военная форма, в последний период его жизни часто бывала покрыта пятнами от пищи, не удерживавшейся в его трясущейся руке». Шпеер делает вывод, что к этому состоянию А. Гитлера привели постоянные нервные перегрузки, связанные с его деятельностью в качестве главы воюющего государства. Интересно, что Иосиф Сталин также не избежал подобной участи. Одной из рук он едва мог поднимать свою знаменитую трубку. . Энергия человека, занимающего высокие руководящие посты и принимающего ключевые решения, расходуется намного быстрее и в большем объёме, чем это кажется исполнителям.

Поэтому применение концепции альтернатив – это хороший способ сберечь стратегический жизненный ресурс руководителя. Много ли известно сберегающих технологий принятия эффективных решений?

Наиболее наглядно концепция альтернатив может быть показана с помощью моделей Го.

Зарисовка 10

На зарисовке 10 показана альтернатива развёртывания белого камня. Его можно развернуть как влево (А), так и вправо (Б).

Имея такую альтернативу, можно сейчас ничего не предпринимать. Ситуация может быть «заморожена» до тех пор, пока одна из этих возможностей не исчезнет из-за действий соперника, либо альтернативы перестанут быть равноценными из-за изменений на соседних участках игрового поля.

Зарисовка 11

Другой пример показан на зарисовке 11. У отряда белых камней, расположенного в углу, есть альтернатива построения крепости. Для этого можно добавить камень на перекрёсток А, либо на перекрёсток Б. Обе постановки обеспечивают отряду жизнь, то есть окончательный переход «в плюс». Такой отряд будет приносить как минимум две единицы капитала (владения).

Если существует альтернатива, позволяющая решить задачу выживания с равной эффективностью, можно не использовать ни одну из этих возможностей. Освободившиеся время и силы можно направить на решение срочных задач на иных участках деятельности.

Иногда стратегическую концепцию альтернатив используют для того, чтобы определить целесообразность вторжения в чужую сферу влияния.

Зарисовка 12

Эффективность вторжения белыми камнями 1 и 3 внутрь чёрных на левой стороне может быть оценена с помощью концепции альтернатив. Если у нас на чужом «поле» есть альтернатива из трёх вариантов дальнейших действий, то такой проект можно начинать.

Белые камни на зарисовке 12 можно связать с отрядом в углу (заняв перекрёсток А); вывести их в центр с целью разделить чёрных (перекрёсток Б); или соединиться с другими белыми на стороне (перекрёсток В). Поэтому, такое вторжение будет успешно. Невозможно же сразу перекрыть все три направления! Остаётся лишь смотреть в оба [48] В данном случае – в три стороны. .

Если у проекта простая альтернатива (два варианта) дальнейшего развития, то вложения в него могут быть рискованными. Если же альтернативы нет, то риски могут превысить ожидаемые выгоды. Отражение этой закономерности заключено в правиле: на чужой территории имей тройную альтернативу, или, говоря словами прусского военного теоретика Мольтке, три «выхода из положения» [49] Афоризм Мольтке «стратегия – это система выходов из положения» усложняет команду «смотри в оба», но повышает надёжность исполнения. .