Джон Стрелеки - Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение

Соня кивнула.

– Это интересно.

– Да, и к тому же эффективно. Так что Томас взял этот прием на вооружение. Он использовал свою философию пути, чтобы помочь создать в умах своих людей картинку того, что значит быть членом его компании. Он решил, что, поскольку люди в его компаниях совершают общее путешествие, для них будет иметь гораздо больший смысл думать о себе и друг о друге не как о служащих, а как о попутчиках.

Соня снова кивнула.

– И как, помогло? Могу представить: некоторые скептики в моей компании посмотрели бы и решили, что это глупо или бессмысленно.

– Это определенно помогло. И помогает по-прежнему. Слова – мощная штука, они либо поддерживают нас, либо ставят палки в колеса. Одна из любимых цитат Томаса – высказывание книжного персонажа, который говорит: «Если мы говорим одни и те же слова достаточно часто, даже наш разум начинает верить, что они правдивы». Позиция Томаса: почему бы в таком случае не говорить себе что-то позитивное – а не посредственное или, тем паче, негативное?

Я не знаю ни одного человека, у которого вызывало бы позитивную реакцию слово «служащий». В лучшем случае эмоциональная реакция на него бывает средней – никакой. А «попутчик»? Это понятие люди воспринимают положительно. И хотят быть сопричастными.

Кроме того, Томас обнаружил, что это прекрасный механизм отсева. Как правило, люди, которые считают концепцию попутчика в сопоставлении со служащим глупой, готовы тратить время на работу, которая их не удовлетворяет. Томасу в его компаниях не нужны люди такого типа. Это плохо сказывается на духе и снижает продуктивность.

Соня удивленно посмотрела на меня.

– Продуктивность? Это слово кажется мне слишком ориентированным на прибыть для человека, который вроде бы сосредоточен на более мягких сторонах бизнеса.

– Вы только что произнесли слова «мягкие стороны бизнеса»?

Соня неуверенно подтвердила:

– Да…

Я кивнул и улыбнулся.

– Ладно…

– А что такое? – Соня невольно ответила улыбкой. – Ведь так это называют? Ну, вы понимаете, – «мягкие навыки», человеческие качества.

– И кто так это называет?

– Не знаю… – она рассмеялась. – Но вы же знаете, о чем я говорю.

Я наклонился к Соне.

– Хотите узнать секрет?

Она снова рассмеялась.

– Конечно!

– Все стабильные прибыли связаны с человеческими качествами. Они неотделимы друг от друга, и уж точно нет речи ни о какой мягкости. И я это вам докажу.

– Ладно, доказывайте, – согласилась Соня.

– Вам нужна статистика или примеры?

– Хорошо бы и то и другое.

Я рассмеялся.

– И то и другое есть. Однако прежде чем я это сделаю, позвольте мне рассказать вам о философии прибыли Томаса. Прибыль должна быть первоочередным фокусом внимания любой компании.

– Что?!

– Прибыть должна быть первоочередным фокусом внимания любой компании, – повторил я.

– Но это, кажется, идет вразрез с его сосредоточенностью на человеческой удовлетворенности, о которой вы говорили.

– Вовсе нет. Без прибылей компания не может функционировать. Если компания не может функционировать, то никому не платят. А если никому не платят, то, как бы люди ни были удовлетворены, они не смогут сколько-нибудь долго в ней задержаться. И очень скоро у вас не будет ни людей, ни продукции, ни покупателей, ни компании. В проигрыше все. Но если компания прибыльна, то люди могут получать деньги за то, что их удовлетворяет, покупатели довольны, и все в выигрыше.

– Хмм…

– Позвольте объяснить, – продолжил я. – Если главная цель – максимизация прибылей, то, соответственно, главный вопрос – как это сделать? И решение, которое обнаружил Томас, вы только что слышали. Вы объединяете людей, которые идут по пути к своей собственной Цели Существования с организацией, у которой имеется сходная ЦС. Работа приносит людям не только зарплату, но и удовлетворение. К этому добавляются проверенные временем бизнес-модели: подписка, реклама, франшиза – то, что имеет для компании наибольший смысл. Примеры можно найти повсюду. Они есть в каждой индустрии, и, опять же, они доказали свою работоспособность.

Соня кивнула.

– Да, я вижу, что это будет эффективно.

– Так и есть, а эффективность равна прибыли. Вы ведь хотите услышать цифры, верно?

– Да.

– Можно попросить у вас листок бумаги и ручку?

Соня раскрыла сумочку, достала ручку с забавным попугаем на колпачке и вырвала листок из блокнота.

Я присмотрелся к ручке и улыбнулся.

– Кто это у вас такой?

Она улыбнулась в ответ.

– Знаю, выглядит несерьезно. Но всякий раз, как я смотрю на этого попугайчика, меня разбирает смех.

– А что, мне нравится… Итак, вы хотели статистики и примеров. Есть два серьезных фактора, которые влияют на прибыли и их связь с людьми. Первый – это продуктивность: то, насколько люди эффективны. Второй – текучка: насколько часто люди уходят с рабочих мест и, следовательно, насколько часто нужно нанимать на их место новых. О каком из них вы хотите поговорить вначале?

– А о чем говорить веселее?

– Оба потрясающе увлекательны, – заверил я.

Соня рассмеялась.

– Что ж, в таком случае давайте в качестве основного блюда – продуктивность, а текучку – на сладкое.

– Хорошо. Ради упрощения расчетов, скажем, у нас есть тысяча человек, работающих в компании, которую мы назовем «Эверидж Ко», – среднестатистическая компания. Наш чистый доход за год – выручка минус расходы – составляет 200 миллионов долларов. Если усреднить, то получается, что каждый человек в настоящее время генерирует в среднем по 200 000 прибыли в год. Все понятно?

– Поняла. Хотя не сказала бы, что каждый человек в компании оказывает одинаковое воздействие на прибыли.

– Согласен, обязанности некоторых людей легко связать с прибылями, и они оказывают большее прямое воздействие. Других с прибылями не так легко связать, и их воздействие меньше. Однако если все работают как единая команда на общем пути и одна из общих целей этой команды – максимизировать прибыли организации, тогда действительно каждый ответственен за прибыли.

Соня кивнула.

– Согласна, принято.

– Отлично. В таком случае давайте поговорим о продуктивности. Как бы вы оценили продуктивность среднего человека на рабочем месте?

– В смысле насколько он продуктивен?

– Угу. По шкале от одного до ста, насколько средний человек близок к тому, чтобы быть полностью преданным своему делу, полностью эффективным, полностью увлеченным тем, за что ему платят? Еще один аспект – сколько времени он тратит зря, по сравнению со временем, когда он делает все возможное, чтобы помочь своей компании реализовать ее Цель Существования? Вот смотрите, я облегчу вам задачу. Возьмите эти пять вопросов-утверждений и впишите свои ответы. Будем исходить из того, что каждый из них имеет одинаковую весомость в двадцать процентов от общего суммарного ответа на вопрос о продуктивности.