А. Алдашева - Психологические механизмы банковского менеджмента

Сочетание этих качеств препятствует появлению чувства фрустрации, комплекса неполноценности. Одним из важных условий удовлетворенности работой является наличие перспективы служебного роста в смысле не только вертикальной карьеры, но и в горизонтальной, в расширении сферы компетенции.

Роль этого фактора в механизме менеджмента была подробно исследована А.А.Алдашевой на примере корабельных (подводные лодки) и наземных (штаб) коллективов Военно-Морского флота СССР. Выбор объекта исследования, помимо прочих причин, был обусловлен и тем, что военная структура с ее очень строгой и четкой организацией, ясностью и определенностью прохождения этапов служебной карьеры позволяла максимально исключить все возможные неясности и варианты, существующие в организациях гражданского типа, представляя собой как бы инвариантную канву организационной структуры. Автор исследования показала, что первые пять лет службы определяют профессиональную перспективу, осознание которой детерминирует тот или иной тип отношения к служебной деятельности. Проверка автором этих положений на примере банковской деятельности показала, что представление работника о своей профессиональной перспективе формируется значительно быстрее – уже через несколько месяцев работы в банковской системе. Однако если в первом случае представления о профессиональной перспективе имеют реальную основу, то во втором она субъективна. По мнению автора, это объясняется более широкой свободой выбора в период профессионального становления и небольшой возрастной разницей между сотрудниками и руководством в молодой банковской системе.

Конечно, можно увеличивать или сокращать перечень требований – это зависит от конкретных условий, в частности – важности организации менеджмента, наличия свободного рынка рабочей силы, сил и средств, которые можно выделить для обнаружения у кандидатов на управляющие должности того или иного набора качеств.

Предельно обобщая, можно сказать, что основной общей проблемой менеджмента является формирование психологического климата. Это утверждение имеет свои сильные стороны – в частности, в том, что предоставляет право составления образа сотрудника из любого набора имеющихся качеств и остается лишь реализовать этот набор в практической деятельности. Но здесь и таится слабая сторона такого подхода: он не учитывает ни особенностей деятельности, ряд внутренних нюансов, которые не могут быть описаны и учтены общим набором качеств, ни теоретической подготовленности менеджера к формированию такого набора.

Именно потому в реальных схемах менеджмента всегда присутствует раздел, связанный с наличием советников и консультантов. Один из американских исследователей менеджмента сравнил управленца с дирижером оркестра, который сам не умеет играть на барабане или скрипке, но объединяет и направляет их деятельность в целях общего целостного звучания оркестра. Но для того, чтобы оркестр звучал, дирижеру необходимо знать общую канву произведения, ее аранжировку, он не может руководить исполнением Первой симфонии Чайковского, имея перед собой ноты Третьей симфонии.

Строго говоря, общие требования к руководителю будут помогать успешно решать проблемы, связанные с управлением деятельностью только в тех случаях, когда задача этого руководителя ограничена необходимостью осуществлять политику, проводимую организацией, или реализовывать политику вышестоящей общественной структуры без всяких отклонений от предписанного.

Мы часто удивляемся тому, что некто, будучи политическим деятелем, последовательно занимает посты морского министра, затем министра сельского хозяйства, а потом, например, министра финансов. При этом самым удивительным было то, что он на всех постах хорошо справлялся со своей работой. Такая карьера складывалась успешно потому, что его единственной задачей являлось осуществление необходимой политики государства, а решение проблем, связанных с конкретной реализацией этой политики возлагалось на группу советников и консультантов, составленную из компетентных специалистов. Образно говоря, такой менеджер-политик формулирует лишь, что решать, а как решать, определяет согласно мнению консультантов. Нечто аналогичное мы видим иу нас в виде так называемых оперативок, селекторных совещаний и т. п. Для такого руководителя не очень важен и весь перечень требований, о которых мы говорили выше, он должен уметь формулировать проблему, уметь слушать и делать выводы из услышанного. Он должен уметь передавать часть своей власти подчиненным, но принимать на себя ответственность за общее решение глобальных для возглавляемой им организации проблем. Это касается, в основном, высшего звена управленческой структуры. Поскольку принимаемые решения носят общий, иногда всеобъемлющий характер, в подготовке и обсуждении вариантов предполагаемого решения помимо конкретных специалистов, полностью владеющих необходимыми объемами знаний и тем, что часто обозначается жаргонным словечком «кухней», должны участвовать и специалисты, анализирующие общие последствия того или иного решения – социолог, психолог, очень часто логик.

Конечно, как и любую систему, такой принцип нельзя доводить до абсурда, ставя во главе организации некомпетентных людей. Он может быть хорош в условиях очень стабильного общества и, как мы считаем, неприемлем в условиях политической и экономической нестабильности. В такой ситуации руководитель должен обладать необходимым объемом знаний, чтобы взять ответственность за решения на себя.

Однако для специалистов управления среднего звена, а к ним мы относим всех специалистов по менеджменту, которые организуют реализацию глобальных решений в своей области компетентности, задача управления предстает как необходимость поиска оптимального способа решения проблемы в определенной области деятельности, поиска наилучших форм взаимодействия с другими областями в рамках конкретной организации – фирмы, завода, банка и т. п.; определение необходимости сохранения или изменения структуры деятельности подчиненного персонала.

На данном уровне менеджмента рекомендации общего типа уже не могут успешно работать, и на первое место выходят требования, связанные с управлением деятельностью не в ее абстрактной форме, а в конкретном коллективе, управлением, обусловленным особенностями целевого назначения той или иной организации. В принципе это понятно, вряд ли кто-либо даже поверхностно знакомый с деятельностью сталелитейного завода считает ее аналогичной деятельности банка, и начальник, например, валютного отдела банка сможет с легкостью управлять формовочным цехом.