Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Р. П.:Как я уже говорил, государство рассматривает нашу отрасль исключительно с позиций информационной безопасности. У меня были разговоры и в министерстве – в частности, я выступал на российско-американском «круглом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближайшее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего с тем, что государство не чувствует своей безопасности. Например, из речи Лесина можно было понять, что льготами и субсидиями для государственных каналов пользовались не только государственные каналы, но и отдельные частные каналы тоже – он имел в виду НТВ. А потом НТВ использовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что особого облегчения нашего положения я не ожидаю в течение где-то следующих двух лет как минимум.

E-xecutive: Роман, давайте теперь перейдем собственно к вашей истории успеха.

Р. П.:Скажу честно – я никогда не думал, что буду работать на телевидении. Моя последняя должность была Marketing Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рекрутерской компании, от них я впервые услышал название этого телеканала: СТС находился тогда на стадии start up и совсем не был известен. Меня смутил тот факт, что отрасль для меня совсем незнакомая: правда, я занимался покупкой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя, но мне было предложено перейти на сторону продавца. Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это странной идеей, но затем последовало двухмесячное общение с акционерами канала – компанией StoryFirst Communications, – в результате которого я понял, что могу что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуации как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух месяцев переговоров я принял решение. Это был довольно рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль и новая позиция. Но буквально через две недели мне казалось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же погрузили в колоссальное количество проблем.

E-xecutive: Пришлось ли сразу заниматься решением кадровых вопросов?

Р. П.:Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы, менеджеры первой волны, время от времени все вместе выезжали за город и проводили там два дня, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. В течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75 %. 50 % из покинувших телеканал составили уволенные, 50 % – те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.

E-xecutive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?

Р. П.:Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной культуры я считаю открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.

Могу немного рассказать о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год – вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. – E-xecutive. ) Еще один момент: все вакансии, которые появляются внутри компании – даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, – в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Именно поэтому у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компаниии, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает продвижение благодаря конкретным, реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.

Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.

E-xecutive: Вы кричите на подчиненных?

Р. П.:Я читал интервью Константина Эрнста, где ему задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого повысили голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.

E-xecutive: Скажите, что такое маркетинговый склад ума – это свойство врожденное или приобретенное?..

Р. П.:Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.

E-xecutive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?

Р. П.:Безусловно, Котлер и, пожалуй, stephen covey “The Seven Habits of Highly Effective People”. [16] Стивен Р. Кови «Семь навыков лидера». Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке – о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» Станислава Шекшни. – E-xecutive .)