Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий типа «приблизительно три рубля». Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется «компания». И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т. д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.

И наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?

П.Т.:Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем, что через два года у нас в России появится private banking. Правильный. Такой, каким он должен быть и каким он является на Западе. К этому нужно готовить и наших сотрудников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы приняли организационное решение: внутри управляющей компании выделить два основных подразделения – по работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один частный клиент по размерам своих активов больше, чем десять пенсионных фондов. Поэтому к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т. д., а к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание индивидуальных пенсионных планов и т. д. Значит, в компании появляются два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что на самом деле правильно.

Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), который управляет активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров хорошо бы иметь десять, но он в реальности один, и он – лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно использовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям. Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым совершив очередную революцию, потому что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается непосредственно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, поскольку если он общается с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может быть лучшим, если отвлекается на решение неактуальных для него вопросов? В данном случае мы разделили процессы, и с клиентами общается менеджер по обслуживанию, в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем и должен заниматься.

Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, притом что акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить – дивиденды или рост капитализации. Задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают: грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.

E-xecutive: Ваша компания показывает исключительно позитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет – в том, что вы постоянно совершаете прорывы, или же в том, что так или иначе растет российская экономика, а с ней и объемы фондового рынка?

П.Т.:Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991 года, мы стартовали с суммой в $35 тысяч. Последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки» оценивают ее примерно в $70 млн. Я думаю, что за десять лет рост неплохой…

E-xecutive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным успехом в своей карьере?