Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Переход от господства буржуазии к господству нетократии будет постепенным и произойдет с разной скоростью в разных странах. Я думаю, этот переход будет очень быстрым в тех странах, где буржуазия слаба: в России или, как ни странно, в Скандинавии. А в таких странах, как Франция или Германия, переход к нетократии будет гораздо более медленным. Там буржуазия очень сильна и будет долго удерживать центральные позиции в обществе, отстаивая свои ценности. Я часто говорю своим друзьям в Америке или Западной Европе: «Россия более современна, чем вы, потому что она развивается быстрее». Когда в обществе происходит смена парадигм, именно те становятся высшим классом, кто раньше был внизу социальной иерархии или принадлежал к менее развитым странам. Если вам 15 лет, вы живете в Москве и свободно говорите по-английски, у вас больше шансов к 30 годам войти в мировую элиту, чем у вашего сверстника из Франции или Германии. Вам не надо будет проходить по всем ступеням буржуазной карьерной лестницы, прежде чем вы добьетесь успеха.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

«Шизоиды в шутку и всерьез» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2420/

«Шизофреники готовят реванш» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2228/

«Сетевая корпорация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/article_887/

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2476/

Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы, известен своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями. На русском языке изданы книги Коттера «Впереди перемен» и «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века». О менеджменте и лидерстве в эпоху перемен читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

E-xecutive: Что делает менеджера лидером и в каких случаях менеджеру особенно необходимы лидерские качества?

Джон Коттер:В последнее время от менеджера требуется быть не только управленцем, но и лидером. Это не значит, что быть лидером для других сотрудников – единственная задача менеджера. Однако важнейшая часть работы менеджера – помочь другим сотрудникам понять поставленную задачу, «загореться» ей, воодушевить на преодоление трудностей. Чем больше меняется мир, тем больше потребность в лидерах. Ведь в конечном счете именно это основная задача лидера – помочь людям приспособиться к подвижному, непредсказуемому миру. Поскольку в большинстве стран и отраслей экономики темпы изменений возрастают, увеличиваются и требования к лидерским качествам менеджеров.

E-xecutive: Почему различные организации по-разному реагируют на изменения? Что позволяет организации успешно справиться с переменами?

Д.К.:Успех в такой ситуации в большей степени зависит от того, сколько лидеров организации удается мобилизовать на решение тех или иных проблем, связанных с изменениями. Организации, имеющие достаточное количество людей, способных проявлять лидерство, обычно проходят период перемен в 8 этапов.

1. В организации присутствует ясное осознание неизбежности перемен.

2. Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем в качестве команды, а не комитета.

3. Работая совместно, они анализируют суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию для ее достижения.

4. На четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам и делают эти перемены эмоционально привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.

5. На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может возникать множество препятствий: бюрократия, оппозиция и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу – краткосрочным достижениям.

6. На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные успехи, достигнутые за довольно короткий период. Когда число таких достижений с течением времени возрастает, оптимистический настрой сотрудников крепнет, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.

7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.

8. Наконец, организация действует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры и закрепляются, так что можно уже не опасаться возвращения всех процессов «на круги своя».

E-xecutive: Можно ли сказать, что вы поддерживаете идею постоянных, непрерывных изменений в бизнесе и что организация должна быть ориентирована на изменения как таковые?

Д.К.:Нет. Вернее, и да и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, наблюдая за тем, как организации меняются, можно заметить, что одни из них регулярно генерируют успешные изменения, тогда как другие постоянно испытывают трудности при малейших переменах.

Организации, успешно проходящие изменения: 1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам; 2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий; 3) эти команды формируют развернутую стратегию развития; 4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников – и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 пунктов. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее можно выделить определенные механизмы, оперируя которыми организация способна не только справиться с каким-то конкретным изменением, но и успешно проходить целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.