Юлия Лившиц - Случаен ли несчастный случай. Культура безопасности труда в действии

Шестой шаг – тренировка психологических профессионально важных качеств. Обычно на каждую профессию либо должность выходит не одно, а целый перечень профессионально важных качеств. Порой 4—7. Соответствовать полностью идеалу по всем 4—7 показателям могут в реальности, согласно опыту, не больше 3% работников. Остальные 97% нуждаются в «подогреве». То есть периодически необходимо одним работникам давать мотивационные установки, другим упражнения. Как правило, вырабатывается в каждом отдельном предприятии свой коленкор действенных приемов, чтобы работники понимали: что требует развития и для чего именно им это нужно.

Кроме тренингов классического диапазона, сюда лучше включать обучение приемам оживления инструктажей по обзору несчастных случаев на производстве. Данные инструктажи, проводимые работниками служб охраны труда, исторически созданы для мотивационно-воспитательных целей, чтобы учиться на чужих ошибках, побуждая к развитию профессионально важных качеств рабочих. Но постепенно эмоциональная часть инструктажей «отпала», осталась сухая передача фактов. С психологической точки зрения, такая форма подачи информации не побуждает к размышлению и пересмотру каких-либо взглядов и привычек, а значит – не учит.

Как же оживить инструктажи, вы возьмете в Шаге 6 книги.

И замыкает круг седьмой шаг – психологическая подготовка линейных руководителей. Это основной шаг. Ради него мы делали все 6 предыдущих. Шесть предыдущих шага по сути – подготовка к седьмому.

Линейный руководитель – единственный человек, постоянно находящийся рядом со своим персоналом. С тем рабочим, который каждую смену выходит на диалог с опасным фактором. По сути, линейный руководитель – это главное связующее звено в формировании культуры безопасности труда на предприятии. Потому что именно он находится между «законодателями» (исполнительный аппарат, служба охраны труда) и «землей» (рабочим персоналом).

К тому же он единственный, от кого зависит организационный климат. Какой организационный климат? Это вовсе не социально-психологический климат, о котором любят говорить психологи – не производственники. Организационный климат – это рабочая атмосфера, напрямую влияющая на производительность труда при наличии приоритетов безопасности труда.

Все подробности вы найдете в Шаге 7 книги.

Только благодаря линейному руководителю, как полевому тренеру, можно создать такой организационный климат, в который не проникнет ошибка персонала. Просто потому, что сама атмосфера не допустит этого:

– когда вы управляете своим стилем лидерства для формирования нужного организационного климата, владея нужными рычагами,

– когда вы сами уверенно решаете дилемму приоритетности между сроками и безопасностью в каждой конкретной ситуации,

– когда вы научаетесь самостоятельно выявлять признаки индивидуальной предрасположенности к несчастным случаям,

– когда вы своих работников с такими особенностями берете под свое личное мотивационное курирование,

– когда вы умело пользуетесь и навыками контроля, и в нужный момент переключаетесь на курирование,

– когда вы выводите из тени носителей идеальных профилактических качеств и делегируете им ответственность за вопросы безопасности ведения работ.

Без первых 6 шагов не получится сделать главный шаг: шаг номер семь. Потому что линейному руководителю будет непонятно, на какие качества делать ставку, что является опорными реперными точками безопасности труда на предприятии здесь и сейчас. Не всегда только предусмотрительность и персональная ответственность.

Итак, вот и весь пошаговый план.

Перечисленные 7 шагов – и есть методика психологической профилактики производственного травматизма. С греческого языка метод – это путь. Путь из 7 шагов.

Семь шагов, и вы перестаете хоронить своих работников. Семь шагов, и вы перестаете терять деньги на ошибках персонала. Семь шагов, и вы работаете на надежном предприятии. Семь шагов, и вы перестаете ощущать свое производство миной замедленного действия. Семь шагов, и вы убеждаетесь уже на собственном опыте, что несчастный случай – не случаен. Семь шагов, и уже вы помогаете другим избавиться от травматизма на производстве. Потому что ваше предприятия становится примером для других. Как однажды наше предприятие стало примером в своей сфере экономики.

Хочу обратить внимание, что все 7 шагов образовывают виток спирали психологической профилактики производственного травматизма. То есть, совершив седьмой шаг, на этом работа с персоналом не заканчивается. Она имеет продолжение в анализе эффективности внедренных методов, на сколько они повлияли на статистику несчастных случаев на предприятии. То есть переходим на следующий виток спирали. И начинаем вновь с 1 шага. Хоть количественные показатели заметно снизятся, но качественно тоже произойдут перемены. Так как снимая с арены одни ошибки персонала, первым пластом выступают другие. Мы их должны разглядеть, исследовать и вновь адресно подобрать приемы совладания.

Семь шагов методики

Уникальность методики состоит в практически осуществимом формировании культуры безопасности труда на предприятии. Потому что именно благодаря ей происходит переход из фронта внешней мотивации на внутреннюю, когда рабочий сознательно берет ответственность за безопасность на себя, когда его коллеги всегда готовы его поддержать на этой волне, даже если он временно не в форме. То есть, когда есть команда. И когда в команде есть приоритеты безопасности. Никакой воды, никаких лозунгов, никакой пустой болтовни. Только конкретные действия и за каждым действием – конкретный результат.

Это поступательное движение от шага к шагу. Каждый шаг неразрывно связан с другим. Каждый предыдущий шаг – ступенька для следующего.

Немного забегая вперед, предлагаю для наглядности в таблице показать целесообразность каждого шага, все подробности которых вы прочтете в следующей части книги:

Логика пошагового плана формирования культуры безопасности труда

Теперь переходим к деталям.

Результат всегда зависит от работы слаженной системы конкретных деталей. Особенно в деле, качество которого зависит от труда многих людей. Людей с разными характерами, разными базовыми потребностями, разным прошлым, разными ценностями, разным образованием и разными целями.