Вячеслав Макович - Результативный руководитель. Пошаговое руководство по управлению собой, командой и карьерой

· Следовать общему вектору, фокусируясь на определённом направлении и, следовательно, развиваясь в нём, но иметь смелость изменять стратегию при появлении новых вводных.

· Всегда идти от логики бизнеса, понимая, как ваша работа влияет на финансовые показатели компании.

· Изучать новые технологии и возникающие тренды, развивая навык визионерства.

· Не прекращать тестирования, мысля в формате гипотез «Я думаю, что у меня есть компетенции для…», «Я считаю, что мне понравится…», «Я предполагаю, что на рынке есть спрос на…».

Полезным инструментом для определения своего позиционирования может стать SWT-анализ. Механика этого инструмента заключается в составлении списков сильных и слабых сторон (оба списка – это внутренние факторы) и трендов (актуальные для вашей цели изменения внешней среды, включающие демографические, регулирования, технологические, экономические, потребительские и другие тренды) с дальнейшим их сопоставлением.

При создании списков попросите обратной связи о себе у своего начальника и других значимых людей из своего профессионального окружения для лучшего понимания сильных и слабых сторон. Вот несколько полезных вопросов о вас, которые можно задать людям из своего профессионального окружения:

· В чём я могу быть максимально профессионально полезен в настоящее время?

· Какие мои сильные стороны вы можете выделить?

· Чему у меня можно научиться?

· Какие недостатки мешают моему профессиональному развитию?

Для этого удобно использовать таблицу следующего вида, шаблон которой доступен на сайте книги.

Далее сделайте сопоставление и составьте 3 плана развития своей карьеры: А – приоритетный план по созданию и реализации своего конкурентного преимущества; В – план, связанный с вашей текущей деятельностью, который можно будет активировать, если не сработает план А; Z – запасной надёжный вариант на случай, если остальные карьерные планы станут неактуальными.

Книги | Источники

Рид Хоффман, Бен Касноча. Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины; Питер Друкер. Эффективный руководитель.

У большинства руководителей процесс формирования своей сети контактов происходит стихийно и редко выходит за пределы своей отрасли и уровня менеджмента. Но сегодня, когда доверие становится одной из главных валют, умение осознанно налаживать и поддерживать свои связи является существенным конкурентным преимуществом.

Существуют четыре важные категории контактов, которые стоит выделить и осознанно формировать:

· Тыл – это родственники и близкие друзья, помогающие обеспечить эмоциональный комфорт.

· Последователи – ваши сотрудники, помощники, ученики. Те, кому вы помогаете в реализации себя.

· Партнёры – люди, обладающие схожим с вами уровнем возможностей, с которыми вы объединяетесь или можете объединиться для достижения общих целей.

· Наставники – люди, которые могут помочь вам в системном карьерном развитии.

Проведите аудит своей текущей сети контактов, составив таблицу, включающую категорию, ключевые возможности, компетенции, навыки (что он умеет лучше других), личную информацию о человеке.

Чтобы наполнить свою базу контактов подходящими людьми различных категорий, нужно постоянно расширять свою сеть, особенно за счёт тех, кто не похож на вас, извлекая лучших.

Ниже некоторые инструменты:

· Мероприятия. Особенно в качестве спикера. Цель посещения мероприятия – создать список людей, с которыми потенциально может «возникнуть химия». Далее, выйти на связь с заинтересовавшими в формате «Приятно было познакомиться. Рад буду продолжить общение» и подумать о том, как выйти на третий уже более предметный контакт.

· Воссоединение с людьми из прошлого. Вспомните про свои контакты времён школы и института и выясните, что сейчас с этими людьми.

· Обучение других. Начать учить – самый эффективный способ найти последователей. Можно проводить тренинги, можно инвестировать в избранных, становясь ментором. Важно только, чтобы это не занимало много времени, но охватывало достаточное для вас количество учеников.

· Участие в Клубах для руководителей, например в Клубе Управленцев Новой Экономики, или самостоятельное создание центра притяжения единомышленников.

· Общение с «информационными брокерами» – людьми, имеющими много разнообразных профессиональных связей.

Какой бы способ вы ни использовали, перед включением человека в список должна возникнуть «химия». Если её нет – лучше поискать другие возможности. Мир большой. Работайте с теми, кто нравится, кого уважаете и кому доверяете.

Но важно не только, кого вы знаете, но и кто реально знает вас, и в каких вы отношениях. Для того чтобы эти отношения формировались, нужно прилагать усилия к их формированию:

· Чтобы иметь возможность использовать свои связи, давайте другим возможность использовать вас для помощи в реализации их целей. Сначала давайте, потом берите.

· Не стесняйтесь обращаться за советами. Но прежде чем обращаться, подготовьтесь, изучив информацию по данному вопросу и публичные материалы человека, к которому обращаетесь.

· Сильнее всего людей объединяют большие цели. Не бойтесь их ставить, публично объявлять и обсуждать.

· Проявляйте искренний интерес к другим.

· Контактируйте с каждым из списка как минимум раз в год или исключайте его/её. Например, начните лично и вовлечённо поздравлять людей из своего списка с днём рождения.

Книги | Источники

Александр Кравцов. Следующий уровень; Кейт Феррацци. Никогда не ешьте в одиночку.

У каждого человека уже есть актив – личный бренд – это набор ожиданий, которые есть относительно вас у представителей ваших целевых аудиторий.

Осознанное развитие данного актива помогает в достижении профессиональных целей и должно начинаться с определения «про что вы в первую очередь?» и проработки модели личного бренда – ответом на вопросы «зачем, что, до кого и как доносить?».

Для каждого руководителя и для каждой отрасли будут свои ответы и свой критерий качества личного бренда. Например, в одних компаниях публичность будет плюсом, а в других может стать стоп-фактором.

В любом случае в основе устойчивого личного брендинга должны быть реальные компетенции, подкреплённые конкретными значимыми достижениями, и готовность посвятить как минимум ближайшие несколько лет своему дальнейшему развитию в выбранной сфере.