В. Цицеронский - Руководи как люди. Неучебное пособие для начинающих руководителей

Построение стандартной линейно-функциональной организационной структуры осуществляется руководителем по классической схеме «Ab ovo», т.е. от себя. Дурным тоном в руководящих кругах считается, если начальник что-то делает сам. Всю работу должны выполнять заместители, чтобы развязать первому лицу руки для строительства собственной карьеры. Поэтому сначала, исходя из указанных в уставе или положении об организации видов деятельности или функций, нужно сформировать штат заместителей. Соблюдение принципа максимизации их количества, с одной стороны, создаст условия для здоровой конкуренции между ними за ресурсы и благосклонность руководителя, с другой, снизит риск, что кто-то из них вдруг, возомнив себя тем единственным, на ком все держится, под надуманным предлогом, что начальника, дескать, уже месяц никто не видел на работе, задумает его подсидеть.

Клинически доказано, что не обеспеченный в достаточном объеме конкретной работой заместитель от переизбытка свободного времени начинает страдать склонностью к плетению интриг. В целях профилактики данного расстройства каждому заместителю следует придать особенно загруженное работой структурное подразделение, а то и несколько, из тех, что уже после назначения заместителей опытные руководители создают под каждую конкретную функцию, задачу, повод или же так, на всякий случай, или чтобы «было как у людей» (разумеется, не может быть и речи, чтобы подразделения создавались исходя из псевдонаучного принципа оптимизации управляемости или – совсем уж нелепая мысль – на основе кластеризации по функциональному сходству). В целом же, распределение по заместителям структурных подразделений должно отвечать принципу равномерности, что, безусловно, предупредит любые обвинения руководителя в фаворитизме.

Независимые социологические исследования установили, что собранные в одном месте заместители реализуют те же поведенческие паттерны, что бихевиористски ориентированные биологи обнаружили, изучая этологию группы крыс в замкнутом пространстве, – они начинают между собой конфликтовать, причем вовлекая в эти конфликты подчиненные им структуры. Логичным средством коррекции является их разобщение. И не только по разным углам административного здания, но и вообще по разным адресам, а особо конфликтных даже по разным регионам. Сформированная таким образом децентрализованная, дивизиональная структура кроме снижения уровня конфликтности решает еще две проблемы: заместители перестают мозолить глаза и беспрестанно отвлекать по мелочам, а вверенные им подразделения становятся ближе к клиентам, ресурсам и необходимой инфраструктуре.

Вместе с тем со временем предоставленные сами себе заместители утрачивают чувства причастности к организации, ответственности, служебного долга, но приобретают ощущение высокой личной значимости и неконтролируемую инициативность. Все больше они стараются вести вверенные им подразделения своим, идущим в разрез генеральной линии путем. В организации начинается, как говорится, раздрай. А у руководителя появляется, так сказать, геморрой. Средство от него известно. Заблудшую паству собрать поможет специально обученная свора. Поэтому руководителю сразу следует перейти к штабной структуре организации, создав еще одно подразделение (группу подразделений), своего рода аппарат или штаб, которому, естественно, оставив последнее слово за собой, делегировать управленческие функции и поручить не допустить на корабле бардака.

На этом можно бы и расслабиться. Но жизнь каждую минуту ставит все новые задачи. А на каждую подразделений не насоздаешь. Отчаявшись, некоторые руководители решают все расформировать, всех разогнать, а из получившейся аморфной кадровой массы под каждую новую конкретную проблему создавать очередную специальную группу (комиссию). Реализованный в полном объеме этот подход приведет к созданию проектной структуры организации, частично – к матричной. Однако те руководители, кто поопытней, помудрей и поленивей, поступают иначе. Встающие проблемы поручают заместителям по направлениям и подчиненным им подразделениям. Либо в случайном порядке, либо как-то по очереди. Особо талантливые руководители на такие случаи создают спецподразделение «по общим вопросам», «по каким-то там проектам».

В связи с тем, что организация, как и, вероятно, любая природная и социальная система, является фракталом, структурные подразделения, будучи подобными целой структуре, имеют крайне неприятную особенность неограниченно дифференцироваться. Начинающий руководитель и глазом не успевает моргнуть, как какой-нибудь начальник отдела уже требует себе заместителя, а он фактически уже и имеется из числа особо пронырливых сотрудников, а внутри отдела уже стихийно образованы сначала неформальные группы, а затем и подотделы. Глядь, а сам-то отдел – уже управление, а то и департамент! А за каждым заместителем руководителя уже тянется хвост из адъютантов, порученцев и денщиков!

Препятствовать этому процессу чрезвычайно сложно. Искусственно сдерживаемое напряжение может накопиться и – вот и фазовый переход незаметно подкрался! А что за ним? Неконтролируемое экспоненциальное деление? Распад? С другой стороны, у наивного начинающего руководителя может появиться искушение поддаться этому процессу, пустить его на самотек. Вдруг, да таким чудесным образом, малюсенькая его организация да превратится в гигантскую транснациональную корпорацию? «O sancta simplicitas!» – сказали бы на это древние.

Впрочем, положение на самом верху многоуровневой иерархической структуры значительно повышает статус руководителя в глазах окружающих и тешит самолюбие. Поэтому можно попытаться установить максимально возможную глубину организационного ветвления. И даже неплохо, если при этом на десяток линейных менеджеров придется всего один специалист. Найти хорошего специалиста в наше время – наитруднейшая задача. А всевозможных менеджеров – пруд пруди.

Пришло время составить штатное расписание – выкроить, исходя из имеющегося фонда оплаты труда, как можно больше штатных единиц различного достоинства и, как плотью, облепить ими организационный скелет, т.е. распределить их по структурным подразделениям. Наука пока не дает здесь однозначных рекомендаций. Поэтому наиболее предпочтительный вариант – положиться на присущие руководителю житейскую наблюдательность и чувство гармонии, которые, несомненно, подскажут, что из очень крупных фигур довольно трудно сделать что-то элегантное, а с очень мелкими много мороки. Из чего вывод – баланс должен быть в пользу штатных единиц средней величины. Немного крупных (для наиболее объемных мест) и немного мелких (для заполнения внутренних пустот между основными элементами и маскировки незначительных поверхностных дефектов).