Пол Глассер - Первичная консультация. Установление контакта и завоевание доверия

Но бывает, что правило противоречит вашим ценностям или даже тому, что вы считаете этичным для профессионала, и в этом случае предложенная нами схема поведения консультанта уже не работает. Если такое случается нечасто, или если ситуация не затрагивает ваших базовых ценностей и этических норм, то вы, вероятно, решите, что с этим можно смириться, или просто проигнорируете правило и поступите так, как считаете нужным, надеясь, что все обойдется. Но нарушение правила, к тому же неоднократное, может навлечь на вас, на ваших клиентов, а иногда и на ваше учреждение серьезные неприятности. Если ваши ценности противоречат ценностям организации, то возможно, это неподходящее для вас место работы. Бывает, что самое лучшее решение – это поискать работу в другом учреждении, чьи принципы в большей степени согласуются с вашими.

Какая связь между подотчетностью и этикой? Мы считаем, что прямая. Сейчас этике и отчетности придается все большее значение во всех профессиях, в том числе в бизнесе и в промышленном производстве. В то же время перед специалистами различных профессий встает насущная задача – разработать исчерпывающий и продуманный этический кодекс, включающий в себя вопросы подотчетности и методы контроля за выполнением соответствующих требований. Для специалистов, которые работают с людьми, подотчетность имеет множество форм и уровней.

Кого мы имеем в виду, говоря о подотчетности специалистов, оказывающих помощь людям? Кто эти «мы», которые должны отчитываться? Начнем с ведомств и организаций, а также с роли, которую играет каждый из нас как сотрудник ведомства. Каждое учреждение подотчетно не только совету директоров, но и обществу, и тем, кто осуществляет его финансирование. Существующая система отчетности призвана обеспечить контроль за реализацией поставленных перед учреждением задач, достижением поставленных целей и профессиональным качеством выполняемой работы. Администрация должна регулярно отчитываться не только о числе реализованных программ, количестве обслуженных клиентов, стоимости услуг в расчете на одного человека, но и о том, насколько действенна и эффективна работа данного учреждения. Под действенностью мы понимаем то, насколько успешно учреждение помогает клиентам в достижении их целей и насколько эти цели соответствуют задачам данного учреждения. Под эффективностью мы понимаем минимальные затраты на услуги в расчете на одного человека. Только доказав свою действенность и эффективность, мы можем рассчитывать на дальнейшую поддержку со стороны членов правления нашего учреждения и общества в целом.

Бывают случаи, когда организации, иногда даже без предупреждения, подвергаются тщательной проверке комиссиями, местными, государственными и юридическими органами. Одна из обязанностей специалистов, работающих в учреждении, заключается в том, что они должны постоянно и аргументировано доказывать его эффективность. Иногда мы испытываем нежелание писать отчет или заполнять статистические формы, но если мы запутаемся в наших бумажках, то и наше учреждение скорее всего будет бледно выглядеть при отчете в вышестоящих инстанциях. Один из жестоких уроков долгой истории работы государственной системы социального обеспечения состоит в том, что обслуживающие систему организации и учреждения не только постоянно открываются, но и постоянно закрываются. Если учреждение не в состоянии более демонстрировать свою полезность, его ликвидируют, а его служащие часто теряют свою работу. Поэтому в интересах всех сотрудников учреждения проявлять энтузиазм и старание при выполнении требований, связанных с предоставлением необходимых справок и отчетов.

Отчетность является предметом заботы не только учреждений и организаций. Как профессионалы, оказывающие людям помощь, мы имеем и индивидуальные обязательства по отчетности. Первое из них – это этическое обязательство перед самим собой постоянно оценивать результаты собственной работы в целях ее совершенствования. На самом деле непрерывное самосовершенствование является одним из признаков профессионала. Нужно не только определять, в какой мере мы достигаем цели, поставленные нами вместе с клиентами, но и постоянно оценивать и переоценивать используемые средства. Это приобретает характер постоянной самооценки. Какие действия, производимые мною, ведут к положительному результату, а какие – нет? Какие из применяемых мной методов и техник успешны, а какие – нет? Почему они срабатывают и с какими клиентами? Какие новые методы работы нужно опробовать и при каких обстоятельствах? Все эти вопросы нужно задавать себе постоянно.

Ранее в этой книге мы уже говорили, что обдумывать и описывать терапевтические цели нужно в поведенческих терминах. Таким образом мы приобретаем возможность измерять, добились ли мы целей с данным клиентом и в какой мере это нам удалось. В противном случае мы можем только «ощущать» степень эффективности нашей работы, но не в состоянии ее измерить и улучшить (Proctor, 1990).

Но одной только самооценки явно недостаточно. Нам нужна также постоянная внешняя оценка нашей работы, чтобы удостовериться в том, что мы принимаем правильные решения. Особенно бывает важно обменяться идеями с коллегой или руководителем, когда мы имеем дело с трудными случаями. Просьба о помощи или совете дается не всегда легко; иногда нас задевает, когда мы слышим, что, возможно, действовали не лучшим образом. Неприятно узнать, что вы просмотрели что-то очевидное или что правильнее было бы использовать другой подход.

Поэтому иногда комментарии руководителя могут восприниматься нами как критика. Если это вас тревожит, вспомните о некоторых вещах, которые, возможно, вас успокоят. Вспомните, что руководитель несет ответственность прежде всего перед вашим клиентом, а не перед вами, и что главная его задача – помочь вам помочь клиенту, а не помочь вам быть довольным собой. Вспомните, что все мы, даже ваш руководитель, проходили через все эти ступени и тоже подвергались критике. Попытайтесь сосредоточиться на клиенте и на том, как ему помочь, а не на себе и на своих чувствах. Вспомните, что если руководитель вас критикует, то это относится лишь к вашим конкретным действиям, а не к вашей личности или профессионализму. И подумайте, как приятно, когда вы можете сказать руководителю, что поняли его, и поблагодарить его за помощь.

Если вы занимаетесь частной практикой и у вас нет руководителя, полезно иметь консультанта, с которым можно регулярно обсуждать трудные случаи, или, если вы опытный профессионал, – кого-то, кому вы можете позвонить при необходимости. Консультации с руководителем или коллегой могут также послужить вам защитой, если клиент будет недоволен вашими услугами или даже подаст на вас в суд (Newman, 1993).