Генри Форд - Моя жизнь, мои достижения

Сравним 1908 и 1911 годы. Заводская территория увеличилась с 2,65 до 32 акров; число служащих в среднем возросло с 1908 до 4110 человек, а число собранных автомобилей – с 6000 почти до 45 000. Кроме того, следует отметить, что штат не увеличивался прямо пропорционально производственной мощности.

Казалось, в одну ночь мы превратились в огромную корпорацию. Но как? Всего лишь благодаря одному непреложному принципу – разумному и целенаправленному использованию ресурсов и техники.

Точное соблюдение технологического процесса с самого начала позволило нашим автомобилям быть дешевле и качественнее других. Мы подчиняли свою работу одной идее, которая стала жизненным ядром предприятия. Вот она: инженер изобретает новый совершенный механизм, который удовлетворяет какую-нибудь важную человеческую потребность. Изобретение получает поддержку, и люди хотят им пользоваться. Таким образом, один человек становится душой целой компании. Затем каждый, кто работает с этим человеком, вносит свой вклад в развитие дела. Никакой хозяин не имеет права утверждать: «Я создал эту компанию», если в этом ему помогали тысячи людей. Ему помогал весь персонал, и тогда компания принадлежит им всем. Так возникло и наше предприятие. Как именно, я подробно расскажу в следующей главе.

Между тем компания Форда завоевала всемирную известность. У нас были филиалы в Англии и Австралии. Наши автомобили покупали на всех континентах, в Англии же нас знали так же хорошо, как и в Америке. Поначалу ввозить автомобили в Англию было трудно – американский велосипед потерпел неудачу на британском рынке. Две модели «А» попали в Англию в 1903 году. Газеты упорно отказывались «замечать» их. Автопроизводители тоже. Говорили, что они состоят главным образом из бечевок и проволоки и что владельцы их должны считать себя счастливыми, если смогут проездить на них две недели! В первый год покупателей нашли около дюжины автомобилей, во второй – немного больше. Что же касается надежности той «А», я смело могу утверждать, что большинство машин еще и сегодня, почти через двадцать лет, так или иначе служат своим английским владельцам.

В 1905 году наш представитель доставил в Шотландию модель «С» для тест-драйва. В то время в Великобритании заезды, в которых машины проходили испытания на выносливость, были излюбленным видом гонок. Может быть, они действительно еще не подозревали, что автомобиль – не простая игрушка. Тест-драйв в Шотландии проходил на трассе длиной 800 английских миль, на горном, твердом грунте. «Форд» прошел ее только с одной, и то невольной остановкой. Это стало началом экспансии «форда» в Англии. В том же году в Лондоне появились такси, которых становилось все больше. Наши автомобили приняли участие во всех тест-драйвах и всегда приходили победителями. Наш представитель в Брайтоне устроил нечто вроде двухдневной гонки с препятствиями через Южный Доунс, в которой приняли участие десять «фордов». Все машины вернулись невредимыми. В результате в том году мы продали 600 автомобилей. В 1911 году Генри Александер забрался на «Т» на вершину Бен-Невис 4600 футов высотой. В том же году мы отправили в Англию 14 060 автомобилей, которые больше не нуждались в рекламе. В конце концов мы построили в Манчестере завод.

Если бы вдруг обнаружилась возможность на 10 % сэкономить время или на те же 10 % повысить производительность, то проигнорировать эту возможность означало бы наложить 10 %-ный налог на все производство. Если, скажем, чье-то время стоит 50 центов в час, то 10 %-ная экономия даст лишних 5 центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход на 10 %, он охотно бы отдал половину этой добавочной прибыли за то, чтобы узнать, как это сделать. Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные известным образом, дают известную экономию пространства, тем самым увеличивая доход с аренды. Тридцатиэтажное здание не требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Старомодной способ строительства стоил бы владельцу пятиэтажного здания годовой прибыли с двадцати пяти этажей.

Если каждый из двенадцати тысяч служащих будет ежедневно делать на десять шагов меньше, получится экономия пространства и силы в 50 миль.

Таковы были методы, на которых основывалось мое производство. Все шло почти само собой. Вначале мы пробовали брать на работу квалифицированных мастеров. Но когда решили поднять производительность, выяснилось, что мы не можем набрать столько мастеров, сколько нам нужно. Вскоре же оказалось, что они и вовсе не нужны, и отсюда родился принцип, который я дальше подробно объясню.

Мы должны признать наперед, что не все люди одинаково одарены. Если бы каждая операция на нашем производстве требовала мастерства, его попросту не было бы. Такое количество квалифицированных рабочих, какое требовалось нам, мы бы не набрали и за сто лет. Два миллиона специалистов не смогли бы даже частично справиться с нашей ежедневной нормой. Кроме того, вряд ли нашелся бы человек, который согласился бы управлять миллионами людей. Еще важнее, что стоимость продукта, созданного этими миллионами самостоятельных рук, значительно превосходила бы покупательную способность большинства людей. Но если все же представить себе подобное собрание людей, управляемых надлежащим образом и достигших согласованности в работе, то каких же размеров должно быть помещение, где бы все они разместились! Каким же должно быть помещение, необходимое для них! Сколько человек при этом занималось бы непродуктивной работой, то есть перемещением продуктов с места на место и т. д.? В таких условиях не было бы возможности платить больше 10–20 центов в день. Ведь в действительности не работодатель платит жалованье, он только управляет деньгами. Жалованье платит нам продукт, а менеджер организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Действительно, экономические методы производства появились далеко не все сразу. Они приходили постепенно так же, как и мы постепенно начинали сами производить комплектующие для автомобиля. Модель «Т» была первой, которую мы собрали целиком сами. Экономия началась со сборки частей и затем перешла на другие отделы производства. Теперь у нас большой штат технических специалистов, но они не строят автомобили – они облегчают другим производство. Наши квалифицированные рабочие и служащие занимаются экспериментальным производством, управляют техникой, конструируют станки и шаблоны деталей. Они лучше любого рабочего, но они слишком хороши, чтобы терять свое время на операции, которые могут делать машины. Бо́льшая часть наших рабочих не посещала школ, они учатся нескольких часов или дней. Если за это время они не поймут, что от них требуется, мы с ними расстаемся. Многие из них иностранцы, и все, что мы от них требуем, прежде чем принять в штат, – это чтобы они потенциально могли окупить пространство, которое занимают на фабрике. Им даже не нужно быть особенно сильными. У нас есть, правда, очень сильные в физическом отношении рабочие, хотя их все меньше и меньше. Есть у нас и такие, которые не сильнее трехлетнего ребенка.