Генри Форд - Моя жизнь, мои достижения

Что касается наших продаж, то после снижения цен они очень скоро вновь пошли на убыль. Мы все еще не вполне соответствовали покупательной способности населения для того, чтобы беспрепятственно продавать наши автомобили. Розничные цены все еще не достигли реалистичного уровня. Публика относилась недоверчиво ко всякой цене. Мы решили еще снизить цены и поэтому остановились на производстве примерно 100 000 автомобилей в месяц. Этот объем, правда, никоим образом не обеспечивался продажами, но мы хотели, прежде чем закроемся, превратить как можно больше материалов в автомобили. Мы знали, что перерыв необходим для того, чтобы произвести полнейшую ревизию. Мы хотели открыться вновь с существенно более низкими ценами, имея на складе достаточное число автомобилей на случай, если спрос вырастет. Новые автомобили можно было бы тогда делать из материалов, закупленных раньше по более низким ценам.

В декабре мы закрылись с намерением возобновить производство через две недели. В действительности у нас оказалось столько работы, что мы могли открыться не раньше, чем через шесть недель. Едва мы закрылись, как слухи о нашем финансовом положении умножились. Насколько мне известно, многие надеялись, что нам придется отправиться на поиски денег: если уж мы нуждались в деньгах, мы должны были пойти на уступки. Но мы не искали денег – мы в них не нуждались. Мы даже получили предложение: менеджер одного нью-йоркского банка отыскал меня, чтобы изложить мне условия сравнительно большого займа, предусматривавшего, в числе прочего, что представитель банка будет управлять нашими деньгами в качестве финансового директора. Они, разумеется, желали нам добра. Мы, правда, не нуждались в деньгах, но в тот момент у нас действительно не было финансового директора. В этом отношении банкиры оказались правы. Поэтому я предложил моему сыну Эдзелю взять на себя обязанности руководителя. Таким образом мы его нашли и, следовательно, больше не нуждались в представителях банков.

Потом мы взялись за чистку дома. Во время войны мы были обязаны выполнять всевозможные военные заказы и поэтому поневоле отступили от принципа производить только один определенный продукт. Благодаря этому возникло много новых цехов. Разросся офисный персонал, из-за разнообразия производства возникли бесчисленные бесполезные учреждения. Итак, мы начали сокращать все, что не имело отношения к производству автомобилей.

Единственная сумма, которую нужно было выплатить в тот момент, 7 миллионов долларов – премия нашим рабочим. Она, правда, не была связана ни с каким определенным обязательством, но мы хотели заплатить эти деньги к 1 января. Поэтому мы взяли их из наших наличных средств.

В Америке у нас было тридцать пять филиалов, все это в основном заводы по сборке автомобилей, но двадцать два из них производили и запчасти. Тогда они прекратили производство и ограничились сборкой. Когда мы закрыли свой завод, у нас в Детройте не оказалось ни одного автомобиля. Все комплектующие отправили, так что детройтские продавцы вынуждены были разыскивать их вплоть до Чикаго и Колумбии. Наши филиалы предоставили продавцам продукт примерно на один месяц (если судить по объемам годового потребления). Поэтому продавцы старались вовсю.

К концу мая мы созвали наш совет в составе около десяти тысяч человек, в основном начальников цехов, участков, их помощников, бригадиров, и открыли производство в Хайленд-Парк. Потом мы обратили в деньги наше имущество, расположенное за границей, и продали наши побочные продукты. После этого мы полностью возобновили производство.

Чистка дома освободила нас от лишнего скарба, взвинчивавшего цены и поглощавшего прибыль. Все, что нам было не нужно, мы продали. До сих пор на один автомобиль в день приходилось пятнадцать рабочих. Отныне мы сократили это число до девяти. Это не значило, конечно, что из пятнадцати шесть потеряли место. Они только перестали быть в тягость производству. Понижение цен мы осуществили.

Наш офисный персонал был сокращен наполовину, и лишившимся мест мы предложили лучшую работу на заводах. Большинство согласились. Мы упразднили всю документацию и все виды статистики, не имевшие непосредственного отношения к производству. Мы собирали горы статистических сведений единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не построишь автомобиля – и она была упразднена.

Мы сократили нашу телефонную сеть на 60 %. На заводе лишь немногие цеха нуждаются в телефоне. Прежде почти на пять рабочих приходился бригадир, теперь, самое меньшее, на двадцать. Остальные бригадиры встали к станку.

Благодаря этому производственные расходы на один автомобиль сократились с 146 долларов до 93. Если учесть, какое значение это имело при ежедневном производстве свыше 4000 автомобилей, станет ясно, как не экономией и не понижением зарплаты, а избавлением от разных излишеств можно достигнуть «невозможного» понижения цен.

Самым важным, однако, было то, что мы открыли новый способ тратить меньше денег – путем ускорения оборота. Для этого нам понадобилась Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, и мы купили ее. Железная дорога играла большую роль в нашей системе экономии. Другим видам транспорта я посвятил отдельную главу. После нескольких экспериментов мы выяснили, что можно увеличить товарооборот настолько, что это позволит нам сократить производственный цикл с двадцати двух до четырнадцати дней. Таким образом, нам требовалось две трети прежнего срока, чтобы закупить материалы, переработать их и доставить в виде готового продукта продавцам. До сих пор у нас на складах было запасено материалов и деталей на сумму около 60 миллионов долларов для того, чтобы обеспечить непрерывность производства. Так как мы сократили время на одну треть, у нас освободилось 20 миллионов, что обусловило экономию в 1,2 миллиона ежегодно.

1 января у нас в распоряжении было 20 миллионов долларов, 1 апреля – 87 миллионов, то есть на 27 миллионов больше, чем требовалось для погашения всего долга. Таков результат, который дала интенсификация работы компании. Сумму я разделил следующим образом:

Я рассказал все это, чтобы показать, каким образом предприятие может помочь себе, вместо того чтобы занимать чужие деньги. Если бы мы взяли тогда кредит, у нас в руках оказалось бы на 40 миллионов долларов больше. Но что произошло бы тогда? Разве это дало бы нам возможность вести наш бизнес лучше, чем мы это делали до тех пор? Нет, наоборот. Если бы мы взяли кредит, наше стремление к удешевлению методов производства не осуществилось бы. Если бы мы получили деньги под 6 % годовых, а включая комиссионные и т. д., пришлось бы платить больше, то одни проценты при ежегодном производстве в 500 000 автомобилей составили бы наценку в 4 доллара на автомобиль. Одним словом, мы вместо лучшего метода производства приобрели бы только тяжелый долг. Наши автомобили стоили бы приблизительно на 100 долларов дороже, чем сейчас; наше производство вместе с тем сократилось бы, потому что число потребителей тоже уменьшилось бы. Мы могли бы сократить рабочие места, тем самым нанеся вред обществу. В банке хотели поправить наши дела денежным займом вместо увеличения производительности. Они хотели дать нам не инженера, а казначея. Связь с банками вредит промышленности. Банкиры мыслят только финансовыми формулами. Завод, с их точки зрения, занимается производством не продукта, а денег. Они не могут постичь, что предприятие никогда не стоит на месте, что оно либо движется вперед, либо катится назад. Они рассматривают понижение цен скорее как выброшенную прибыль, чем как основание для оздоровления бизнеса.