Кеннет Бланшар - Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— Я сейчас покажу схему, которая отлично иллюстрирует ваши слова, как менеджер меняет свое поведение по мере улучшения показателей работы подчиненных, — сказал Одноминутный Менеджер и отошел к письменному столу.

Вернувшись, он протянул предпринимательнице лист бумаги.

— Ступеньки вдоль кривой показывают, как руководитель все меньше и меньше прибегает к командованию, по мере того как работник все больше овладевает своей работой, — сказал Одноминутный Менеджер. — Первоначально работнику требуется достаточно поддержки, но с течением времени менеджер снижает и уровень поддержки, как показывают направленные вниз ступеньки в левой части кривой.

— Как же менеджер может уменьшать уровень поддержки? — спросила предпринимательница. — Откуда же работникам черпать поддержку?

— От себя самих или от своих коллег, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Когда менеджер прибегает к делегированию, означает ли это, что подчиненные не получают ни указаний, ни поддержки? — спросила предпринимательница.

— Не получают — это слишком сильно сказано, — ответил Одноминутный Менеджер. — Разумеется, даже в случае делегирования даются некоторые указания и оказывается некоторая поддержка. Но работники, достигшие достаточно высокого уровня компетентности и преданности делу (Р4), обычно не только способны самостоятельно направлять свои действия, но и хвалить себя, поскольку они умеют оценивать собственные успехи.

— Таким образом, ваша стратегия в роли менеджера — по мере улучшения работы подчиненных изменять стиль руководства сначала с командного на наставительный, потом на поддерживающий и, наконец, на делегирующий? — спросила предпринимательница.

— Да, — сказал Одноминутный Менеджер, — и так часто, насколько это возможно. Но если прогресса нет, я могу вернуться назад и вновь начать командовать человеком, пока не появятся улучшения. Но стратегически моя цель — постепенно изменять стиль руководства, пока мои сотрудники не научатся выполнять работу достаточно хорошо без контроля и поддержки с моей стороны. Об этом хорошо сказал Лао-Цзы:

Когда хороший руководитель сделает свое, дело, люди говорят:

«Мы сделали это сами!»

— После всего, что я узнала от вас и ваших людей, именно это станет моей целью при работе с подчиненными, — сказала предпринимательница. — Меня, однако, смущает один вопрос: что вы делаете в самом начале, когда еще только пытаетесь научить новичка выполнять свою работу и когда его действия даже приблизительно нельзя назвать правильными? Вы его все равно хвалите?

— Нет, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Вы не обращаете внимания?

— Совсем нет, — сказал Одноминутный Менеджер. — Я возвращаюсь к постановке целей. Я говорю: «Я ошибся. Я, наверное, поручил вам сделать то, что вы сделать не в состоянии. Давайте вернемся назад и начнем сначала».

— Вы признаетесь в собственной ошибке, — переспросила предпринимательница, — и даете новые указания?

— Именно так, — сказал Одноминутный Менеджер. — Когда вы обучаете кого-то, кроме похвал, вы должны иметь в своем арсенале и признание собственных ошибок.

— Значит, вы говорите, что, заботясь о своих работниках, вы готовы признать свою ошибку и дать новые указания. Но что если улучшения все не появляются и вам приходится раз за разом давать все новые указания? — спросила она.

— Спустя некоторое время, — ответил Одноминутный Менеджер, — вы заводите с этим человеком разговор о его смещении и дальнейшем трудоустройстве.

— Это интересно, — улыбнулась предпринимательница. — Значит, есть люди, которых никак нельзя обучить выполнять некоторые виды работ.

— Конечно, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Пожалуй, теперь я понимаю, как постановка Одноминутных Целей и Одноминутные Похвалы укладываются в процесс становления Ситуационным Руководителем, — сказала предпринимательница. — Поскольку уровень развития привязан к конкретной цели, Одноминутная Целеустановка и анализ уровня развития идут рука об руку. При этом понимание уровня развития работника может помочь менеджеру разработать более разумные стандарты качества работы. Похвалы же являются ключом к повышению уровня развития работников. С их помощью вы можете изменить стиль своего руководства с директивного (командного или наставительного) на недирективный (поддержку и делегирование). Но при чем здесь Выговоры?

— Запомните, — сказал Одноминутный Менеджер, — что Выговоры вы резервируете для работников, имеющих уровень развития Р4, РЗ и, иногда Р2. Выговоры не могут служить инструментом обучения, они призваны решать лишь проблемы мотивации и отношения к работе. Если вы применяете Выговоры в отношении работников, имеющих уровень Р1, они зачастую теряют мотивацию и перестают даже пытаться чему-то научиться. Поэтому используйте Выговоры только в отношении компетентных подчиненных, потерявших интерес к работе.

— Вы хотите сказать, — перефразировала его предпринимательница, — что Выговоры не служат целям обучения, а эффективно помогают лишь вернуть в строй хороших исполнителей, у которых сложилось неправильное отношение к своей работе.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Но прежде чем выговаривать кому-либо, не забудьте удостовериться в фактах и проверить, нет ли смягчающих обстоятельств. Иногда ухудшение качества работы вызывается снижением уверенности в себе — работа оказывается более сложной, чем ожидалось. Когда это происходит, не упрекайте работников; обеспечьте им поддержку и дайте необходимые указания.

— Получается, что, имея дело с хорошим работником, вы рекомендуете перейти от делегирования к поддерживающему стилю, — сказала предпринимательница. — Вы выслушиваете работника, собираете информацию, и если работник по-прежнему не получает хороших результатов, то вы переходите к наставительному стилю, осуществляя более пристальный надзор и чаще проверяя его работу. Если же и это не приводит к успеху, вы возвращаетесь к командному стилю. Вы всегда рекомендуете возвращаться назад небольшими шагами, не перескакивая через стили? — спросила она.

— В большинстве случаев, — сказал Одноминутный Менеджер. — Таким образом, если вы получаете какую-то новую информацию, объясняющую причины плохой работы, вы всегда можете вернуться к делегированию, не ухудшая отношений с работником. Но, перепрыгивая от делегирования к командному стилю, вы возвращаетесь к старому методу «оставь одного и дергай». И если потом обнаруживается уважительная причина плохих показателей вашего работника, вы кусаете себе локти.