Эдвард Йордон - Путь камикадзе

Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, менеджеру проекта важно не забывать о том, что существуют достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьёзно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для «нормальных» проектов, но для безнадёжных особенно важно. Важно также помнить, что пресс, под которым находится команда безнадёжного проекта, давит также и на членов их семей. Как отмечает Doug Scott:

Первым делом следует ослабить тот пресс, под которым находятся ваши люди, поэтому первоочередное вознаграждения должно доставаться супругам и семьям участников проекта – карьера и деньги конечно хороши, но не надо забывать и о семье, которая вынуждена нести определённые лишения. Для начала важен и букет цветов. Оказывайте поддержку всей семье – ведь они все так или иначе участвуют в работе.

Букет цветов – это, конечно, красивый жест, но для членов семьи иногда важнее более «практичные» вознаграждения – особенно для супруги, которая вынуждена в одиночку управляться с хозяйством и ухаживать за детьми, в то время как её «сильная половина» пропадает круглые сутки в безнадёжном проекте. Внимательный менеджер проекта может выяснить, нужно ли супруге такси, чтобы отвезти ребёнка домой из школы, или может ли кто-нибудь в офисе по дороге домой заглянуть в магазин, чтобы помочь супруге, которая сидит дома с больными детьми. Если дети действительно серьёзно больны и нуждаются в медицинской помощи, то менеджер проекта должен перевернуть землю, если потребуется сломать бюрократические преграды, и сделать все, чтобы обеспечить необходимую помощь и успокоить участника проекта, волнующегося о своей семье.

Конечно, такая забота требует денег, но, как правило, не таких уж больших, которые вполне укладываются в статью бюджета под названием «прочие затраты». Конечно, если бюрократы обнаружат это, то они поднимут вой, что такие расходы официально не предусмотрены. Менеджер, который уступит такому нажиму, будет просто бесхарактерной тряпкой; если это необходимо, менеджер должен оплачивать такие расходы из своего собственного кармана, поскольку он обычно получает гораздо большую зарплату, чем технические специалисты в его команде. В любом случае, воевать с бюрократами – это забота менеджера; самое последнее дело вынуждать технических специалистов попусту тратить своё время и эмоциональную энергию на борьбу с бухгалтерией, чтобы доказать им целесообразность покупки дополнительной пиццы на ужин, если команда задержалась на работе до позднего вечера.

Скромные вознаграждения такого рода в течение всего проекта обязательно сделают своё дело, однако существуют и более действенные нематериальные поощрения, которые могут быть сделаны по окончании проекта. Я не имею ввиду продвижение по службе или новые возможности для карьеры, которые в конечном счёте попадают в ту же категорию, что и прямые денежные вознаграждения. Ниже приведены примеры некоторых поощрений, которые, может быть, не так действенны, как премиальный чек на миллион долларов, но, тем не менее, могут оказать благотворное действие в безнадёжном проекте:

* Дополнительный отпуск – если проект закончится успешно, предоставьте его участникам отпуск такой же продолжительности, как и весь проект. Большинство из нас не знает толком, что делать с двухнедельным отпуском – однако, если бы нам предоставили шестимесячный оплачиваемый отпуск, мы могли бы отправиться в кругосветное морское путешествие, о котором всегда мечтали. Любопытный тест: выскажите эту идею своему менеджеру и посмотрите на его реакцию. Если вы услышите что-нибудь наподобие: «Что?!? Ты, наверное, спятил? Шестимесячный отпуск за шестимесячный проект?!? Мы дадим тебе пару дней и не вздумай больше искушать судьбу!», то это означает только одно: менеджер полагает, что разработчики ПО – это не более чем бессловесные рабы. Такая позиция многое говорит о том, какое отношение к трудовым соглашениям принято в данной организации.

* Оплаченная свобода действий – когда безнадёжный проект завершится, привлеките участников команды к шестимесячной работе над «Проектом Х» (эту замечательную идею предложил Larry Constantine на конференции по программному обеспечению в Мельбурне в 1995 году). Вопрос: что такое «Х»? Ответ: все, что они пожелают. Вместо того, чтобы сразу же оказаться втянутыми ещё в один безнадёжный проект (или в скучный до безобразия «нормальный» проект, что на самом деле ничуть не лучше), участники команды получат хорошую возможность в течение шести месяцев осваивать Java, изучать новейшие объектно-ориентированные методологии или даже вернуться в колледж, чтобы получить свою степень магистра. Надо проявить некоторую изобретательность, придумывая «официальное» название для Проекта Х, чтобы поставить в тупик бюрократов; что-нибудь вроде «эвристической объектно-ориентированной клиент-серверной системы стратегического прогнозирования с возможностями Internet» может произвести необходимый эффект.

* Создание полностью оснащённой домашней компьютерной системы – хотя ПК сегодня стали намного дешевле, и у каждого из нас есть дома какой-нибудь компьютер, он может быть необязательно самым суперсовременным. У многих из нас стоят медленные 486-е или даже древние 386-е ПК, в то время как остальной мир мчится вперёд на ПК Pentium с 200 Мгц. Один из интересных моментов, связанных с безнадёжными проектами, заключается в том, что они зачастую оснащаются самым совершённым компьютерным оборудованием, поскольку руководство готово раздуть бюджет до невообразимых размеров, свято веря, что передовая технология может спасти проект. Если к концу проекта какое-либо оборудование становится ненужным, отдайте его участникам команды в качестве премии; если же такой открытый подарок нарушает слишком много бюрократических правил, передайте его хотя бы во временное пользование.

В то время как премии и дополнительные отпуска являются положительным стимулом, необходимость сверхурочной работы во время проекта обычно считается отрицательным стимулом. Тем не менее, в безнадёжных проектах она почти всегда неизбежна; это единственный способ, дающий менеджеру проекта хоть какой-то шанс уложиться в жёсткий график. И, как отмечалось ранее, для неё зачастую не требуется никаких специальных просьб менеджера: молодые, холостые и фанатичные участники команды, которых возбуждает брошенный вызов и возможность использования в проекте самой передовой технологии, рады работать по 60, 80 или 100 часов в неделю.

Несмотря на это, сверхурочным временем необходимо правильно распоряжаться, чтобы избежать отрицательного воздействия на команду и не поставить под угрозу успех проекта. Один из способов это сделать – убедиться, что высшее руководство знает реальную стоимость сверхурочной работы; как отмечает консультант Dave Kleist: