Майкл Роуч - Алмазный огранщик

Наконец, в ювелирных компаниях издавна так повелось, что тот, кто вынимает камень из пакета, обязательно делает отметку на внутреннем клапане, что-то вроде «Петров забрал 3 камня, чтобы вставить в образцы новых колец, такого-то числа такого-то месяца». Когда камни в конверте кончаются, кому-то может прийти в голову прикинуть общее число израсходованных камней и сравнить их с исходными данными, но, как правило, никто не обращает на это внимание за исключением тех случаев, когда пропажа налицо. И вот я уставился на коробку, полную таких пакетов, глядя на неё свежим взглядом, полученным от недельного пребывания в Круге, и ко мне приходит новая идея.

Эта концепция вызревала около тридцати шести часов; я почти не спал и всё добавлял и добавлял новые детали. Основная идея состоит в том, что, перед тем как сложить бумагу в конверт, на ней печатались специальные строки, обязательные для заполнения кладовщиками алмазного склада, которые делали особые пометки и записывали остаток камней автоматически, независимо от своего желания. Когда работники заполняли все строки, им было предписано менять конверт на новый, при этом проверяя количество и вес оставшихся алмазов. Я специально сделал строки большими, чтобы их было не так много, а конверты, используемые чаще других (значит, и большим числом людей ),и проверялись тоже чаще.

Потом у нас появилась идея цветных конвертов, и в течение нескольких недель пакеты всех цветов радуги порхали по отделу. Теперь уже не нужно было брать пакет в руки, чтобы посмотреть, какого качества или формы были его камни, и сотрудники — за исключением двух-трёх дальтоников — быстро научились не смешивать разноцветные конверты (настоящая беда, когда работаешь с дюжиной конвертов с алмазами слегка различной формы). Несколько часов спустя мы выдвинули идею так печатать бумагу для конвертов, чтобы на ней была перфорация, и после использования пакет можно было развернуть и поместить в папку-регистратор. Таким образом, мы сохраняли долговременную запись с оригиналом подписи каждого, кто взял хоть один камень из описи, и заодно получали копию наших компьютерных систем учёта, на случай если там что-то слетит или пропадёт.

Потом мы стали играть с размером конвертов; придумали полосы для различных типов огранки, а также ввели в обиход многое другое, что сделало наши системы учёта и контроля потерь самыми продуманными и надёжными в алмазном бизнесе. А это опять-таки одна из очень немногих возможностей урвать кусок побольше, чем конкурент, ведь в международной алмазной промышленности сырьём распоряжается монополия (и серьёзных сделок не допускает ),а квалифицированный труд по огранке почти везде в мире стоит одинаково.

Позже, попадая в офисы небольших алмазных компаний по всему миру, я испытывал чувство законной гордости, глядя, как они скопировали (а подчас и усовершенствовали) изобретённую нами систему. Даже если этот метод инвентаризации и контроля сократил стоимость алмазов в «Андин» всего на один процент, то и тогда мы говорим о миллионах долларов дополнительной прибыли за те годы, что он внедрён и действует. А родился он благодаря одному из дней в Кругу, проведённому подальше от работы и позволившему по-новому взглянуть на эту самую работу. Меня неизменно поражало, как в иных компаниях изо всех сил стараются выжать из своих менеджеров все соки, лишая их каждого часа свободного времени. А потом ещё искренне удивляются тому, что те настолько измотаны, что у них вообще нет ни новых идей, ни источников вдохновения на эти новые идеи, кроме всё того же надоевшего кабинета. Ну, думаю, я достаточно разрекламировал вам идею Круга, остаётся показать товар лицом, — давайте посмотрим, как его нужно делать.

Существует несколько основных правил планирования дня в Круге.

Самое главное заключается в том, что Круг нужно проводить регулярно, в один и тот же день каждую неделю или раз в две недели, причём это время должно быть неприкосновенно. То есть если в качестве дня Круга вы избрали среду, то вы никогда не должны отступать от этого решения и идти на работу в среду. Причина этого довольна проста. Большинство талантливых людей в корпоративном мире — трудоголики, даже скорее трудоманы. Они будут работать независимо от того, действительно ли им нужно работать, и такую работу завершить в принципе невозможно. Им просто интересно работать с утра до вечера, это поддерживает уровень адреналина в крови, а любой начальник знает, что адреналин и есть тот самый наркотик.

Как правило, люди годами оставались в «Андин» даже после того, как у них появлялась возможность легко получить в другом месте зарплату побольше и должность получше, оставались потому, что наша компания всегда росла, и в ней всегда появлялись новые перспективы — вершины, которые хотелось покорить. Вполне возможно, что вы прониклись идеей Круга, не исключено, что вы даже попробуете её две или три среды подряд, но я вам гарантирую, что вы найдёте повод смыться на работу ради «ну очень важных дел» в связи с каким-нибудь предпраздничным авралом; и это полностью уничтожит смысл всей затеи. Как и большинство других глубоких практик и концепций, описанных в этой книге, идея Круга не может работать, если вы не обязуетесь воплощать её в жизнь равномерно и постоянно. Важно, чтобы в самом начале вы твёрдо усвоили: если посреди рабочей недели вы на один день прекратите работать, то вернётесь в свой кабинет с блестящими идеями, которые в сотни раз окупят этот неотработанный день.

Чтобы услышать, как эти блестящие идеи стучатся в ваш ум, пока вы пребываете в Кругу, важно соблюдать молчание. Первую половину дня Круга, скажем до двух часов дня, вы должны провести наедине с самим собой в полной тишине. Никаких телефонов, телевизоров; исключите все источники шума, которые могут помешать вам услышать замечательные мысли, которые роятся у вас в голове: радио, музыка, газеты, журналы, романы, дети, супруги, сантехники, домашние животные. Пойдите в свой закуток, то самое тихое место, которое мы приготовили в предыдущей главе, и просто молча посидите там в одиночестве.

Такое времяпрепровождение действительно весьма ощутимо выбивает из колеи большинство деятельных руководителей. Их первая естественная реакция — это непреодолимое ощущение того, что они зря теряют время. Мои люди сейчас на работе работают как папа Карло, бегают как заведённые туда-сюда, говорят по двум-трём телефонам одновременно и разруливают серьёзнейшие проблемы по всей компании, а я сижу тут и ничего не делаю. А тут ещё к завтрашнему дню надо было подготовить исключительно выгодное предложение, а шансов заняться этим практически нет. Да ведь и клиент-то один из самых серьёзных, а я тут транжирю драгоценное время, которое должен посвятить ему.