Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

В 1960-х гг. руководство компании Honda решило сделать попытку закрепиться на рынке мотоциклов Соединенных Штатов, на котором исторически доминировала небольшая группа известных брендов мотоциклов, таких как Harley-Davidson, и несколько брендов, импортируемых из Европы, таких как Triumph. Была выработана стратегия, согласно которой компания должна была начать производство мотоциклов, не уступающих по качеству продукции конкурентов, и продавать их по значительно более низкой цене (в то время труд в Японии был очень дешевым), что позволяло отнять 10 % рынка импорта мотоциклов у европейцев.

Эти действия чуть было не погубили компанию Honda. За несколько первых лет она продала очень мало мотоциклов – в сравнении с Harley продукция компании выглядела как мотоциклы для бедняков. Более того, Honda обнаружила, что во время длительных поездок на больших скоростях, которые типичны для Америки, у мотоциклов начинает течь масло. Это стало настоящей проблемой; дилеры Honda в Америке не имели возможности проводить такой сложный ремонт, и компании приходилось тратить незначительные драгоценные ресурсы, которыми она обладала в США, на отправку неисправных мотоциклов самолетами обратно в Японию для ремонта. Несмотря на эти проблемы, Honda упорно следовала своей первоначальной стратегии – хотя американское подразделение концерна тратило на это почти все свои деньги.

Наряду с большими мотоциклами, которые Honda продавала в Америке, компания с самого начала привезла в Лос-Анджелес несколько мотоциклов меньшего размера; однако никто и не ждал, что американцы будут их покупать. В Японии эти мотоциклы, известные как Super Cub, использовались главным образом для доставки товаров в магазины по узким городским дорогам, переполненным людьми, машинами и велосипедами. Они очень отличались от тех больших мотоциклов, которые ценили американцы. По мере того как положение с ресурсами в Лос-Анджелесе становилось все труднее и труднее, компания начала позволять своим сотрудникам использовать мотоциклы Super Cub для выполнения поручений, требующих передвижения по городу.

Однажды в субботу один из сотрудников Honda отправился на своем Super Cub на холмы, расположенные к западу от Лос-Анджелеса, чтобы погонять там по грязи. Это занятие доставило ему истинное удовольствие. Езда по извилистым горным дорогам помогла ему избавиться от чувства разочарования, вызванного плохим состоянием дел в подразделении.

В следующие выходные он предложил коллегам составить ему компанию. В тот день люди, проводившие время на холмах и наблюдавшие за тем, как веселились парни из Honda, начали интересоваться, где могут купить один из этих «грязевых байков». Им говорили, что эти мотоциклы не продаются в Америке, но люди просили сотрудников Honda заказать их из Японии.

Вскоре после этого один из покупателей Sears заметил сотрудника компании Honda, разъезжающего на маленьком Super Cub, и спросил, не может ли эта торговая сеть продавать его по своему каталогу. Команда Honda отнеслась к этой идее довольно прохладно, так как это отвлекло бы компанию от реализации основной стратегии по продаже больших мотоциклов – стратегии, которая по-прежнему не работала. Однако постепенно компания поняла, что торговля маленькими мотоциклами позволяет поддерживать на плаву проект Honda в Америке.

Никто и не предполагал, что именно таким образом Honda полноценно выйдет на рынок Соединенных Штатов. Единственное, что планировала компания, это конкурировать с мотоциклами, подобными Harley. Но стало ясно, что у нее появилась лучшая возможность. В конце концов, руководители Honda осознали, что произошло, и решили сосредоточиться в дальнейшем на маленьких мотоциклах. Мотоциклы Super Cub, стоившие в три раза меньше Harley, покупали отнюдь не поклонники больших байков, а совершенно новая группа потребителей, которых стали называть «внедорожными байкерами».

Остальное, как говорится, уже история. Спонтанное желание одного из работников избавиться от депрессии привела к появлению нового развлечения для миллионов американцев, которым простого велосипеда было уже мало. Это привело к созданию невероятно успешной стратегии Honda, суть которой заключалась в продаже маленьких мотоциклов через магазины, торгующие силовым оборудованием и спортивными товарами, а не через дилеров мотоциклов.

Опыт компании Honda по строительству нового мотоциклетного бизнеса в Америке раскрывает процесс формулирования и последующего эволюционирования любой стратегии. Как нас учит профессор Генри Минцберг, варианты вашей стратегии берут свое начало из двух очень разных источников. Первый источник – это прогнозируемые возможности, то есть те, которые вы можете разглядеть и выбрать для использования. В случае с компанией Honda это был рынок больших мотоциклов в Соединенных Штатах. Когда вы действуете по плану, ориентированному на эти прогнозируемые возможности, вы следуете преднамеренной стратегии. Второй источник – это, как правило, «коктейль» из непредвиденных проблем и возможностей, возникающих, когда вы пытаетесь реализовать продуманный план. Для компании Honda непредвиденными стали проблемы с большими мотоциклами, связанные с их ремонтом расходы, а также возможность продавать маленькие мотоциклы Super Cub.

Далее непредвиденные проблемы и возможности начинают вести серьезную борьбу с преднамеренной стратегией за внимание, капитал и сердца руководства и работников. Компании приходится принимать решение о том, будет ли она придерживаться первоначального плана, модифицирует его или вообще заменит его одним из альтернативных вариантов. Иногда подобное решение носит очевидный характер; однако нередко модифицированная стратегия возникает из бесчисленного множества повседневных решений, связанных с использованием непредусмотренных возможностей и разрешением непредвиденных проблем. Когда стратегия формируется подобным образом, ее называют спонтанной . Так, руководители подразделения Honda в Лос-Анджелесе на специальном совещании формально не принимали решения полностью изменить стратегию и сосредоточиться на продажах дешевых мотоциклов Super Cub. Они, напротив, достаточно медленно осознавали, что отказ от продажи больших мотоциклов позволит им остановить утечку денег. И постепенно, по мере того как работники компании заказывали все больше мотоциклов Super Cub из Японии, они увидели путь к прибыльному росту.

Когда руководители компании приняли ясное решение следовать в новом направлении, спонтанная стратегия превратилась в новую преднамеренную стратегию.

Однако на этом ничего не заканчивается. Данные этапы процесса формирования стратегии повторяются снова и снова – она постоянно меняется. Другими словами, разработка стратегии не есть отдельное заранее обдуманное событие – некое решение, принятое, скажем, на совещании топ-менеджеров на основании доступных цифр и результатов анализа. Это непрерывный, разнообразный и трудно контролируемый процесс. Управлять им очень сложно – преднамеренная стратегия и новые возможности ведут постоянную борьбу за ресурсы. С одной стороны, если у вас есть реально работающая стратегия, вам приходится контролировать ваших сотрудников, следя за тем, чтобы они действовали согласно ей и не отклонялись. Однако в то же самое время такой фокус может с легкостью стать причиной того, что вы не заметите то, что может оказаться следующей важной вещью, посчитав это всего лишь отвлекающим фактором.