Збигнев Бжезинский - Антология «мировой закулисы»

Я обратил внимание на то, что мировое потребление никеля со времен мировой войны постоянно росло на 5 % в год и что ИНКО, первый мировой производитель, была очень успешной компанией. Кроме того, пока французская валюта оставалась слабой, то есть до 1960 года, было несомненно выгодным производить во Франции сырье, которое продавалось за доллары.

Но, несмотря на благоприятное стечение обстоятельств, у нашей компании были проблемы. Во-первых, следовало профинансировать и осуществить обширную программу по экспансии (к этим планам была готова присоединиться американская компания «Кайзер Алюминиум»); во-вторых, следовало добиться реформы налогообложения в Новой Каледонии, которое тормозило экономическое развитие, поскольку налог высчитывали исходя из объема деловых операций, вместо того, чтобы облагать им только доходы.

В 1961 году Рене Фийон рассказал мне о финансовых трудностях «Пенарройи», где он был вице-президентом с тех пор, как оставил банк.

Мы перестроили структуры и приняли на работу, по совету Жоржа Помпиду, тогда директора банка, молодого инженера по имени Бернарде Вильмежан, который в течение года занимался углубленным изучением ситуации. После чего было решено, что мы возьмем дело в свои руки, Помпиду примет основную ответственность на себя, а я стану президентом. Судьба в лице генерала де Голля решила иначе: на Пасху 1963 года Помпиду был назначен премьер-министром. Я решил не искать ему замены и сам впрягся в работу.

Итак, я, несколько, на мой взгляд, неожиданно, оказался главой предприятия, чьи акции котировались на бирже, руководимого высококвалифицированным штабом горных инженеров и техников. Там трудились несколько тысяч человек, разбросанных по Франции, Испании, Италии, Северной Африке, Южной Америке. Естественно, моей первой заботой было утвердить свой авторитет и завоевать доверие руководящей элиты, чтобы обеспечить Вильмежану беспроблемное продвижение к высшим должностям в компании.

Естественное обаяние, доброе расположение, простота, талант и ум молодого инженера проявились столь очевидно, что стало возможным назначить его генеральным директором гораздо раньше, чем я рассчитывал. Но с самого начала мы с ним работали как единая команда, и в течение семнадцати лет наше взаимное доверие оставалось неколебимым; а потому я попросил его заменить меня на посту президента компании, превратившейся к тому времени в ИМЕТАЛ.

Перед новой командой, принявшей на себя в 1962 году руководство «Пенарройей», встали серьезные трудности. Во-первых, мы столкнулись с проблемами технического характера, из которых самым сложным оказалось внедрение новой модели цинкоплавильной печи в Нуайель-Годо, около Сен-Кентена. Печь, рассчитанная на выплавку 30 000 тонн в год, далеко не достигала этого уровня. Но после нескольких лет работы инженерам удалось вывести ее годовую мощность на рубеж в… 120 000 тонн!

И, во-вторых, появились проблемы коммерческого характера, поскольку компания еще не имела средств, чтобы самостоятельно обеспечить продажу своей продукции. Затем следовали финансовые проблемы, в результате которых мы приобрели несколько небольших предприятий по вторичной переработке использованных металлов и по производству окисей свинца и цинка, а также некоторые другие производства, остававшиеся в совместном пользовании с компаниями «Астюрьен де мин» или «Пешине». Мы отказались от наших месторождений в Сардинии, поскольку не было никакой надежды сделать их рентабельными.

В 1967 году кризис, затронувший всю металлодобывающую промышленность, завершился, наметился подъем, и я решил, что «Пенарройе» необходим приток капиталов, чтобы уменьшить задолженность и справиться с проблемой переоснащения в Нуайель-Годо и на многих других разработках. Благодаря моему опыту работы в «Рио Тинто», я понял, что жизнеспособность промышленного предприятия зависит от его финансовой мощи. Я постарался достойно обеспечить финансовые возможности компании. Я решил, что надо провести подписку для увеличения капитала «Пенарройи», выпустив 1 600 000 новых акций на общую сумму в 160 миллионов франков. Акционеры обеих компаний, во время общего собрания, одобрили мое решение, и оно было воплощено в жизнь.

Эта операция уже была выстроена по правилам той стратегии, которая в дальнейшем получила быстрое развитие.

«Компани дю Нор» постепенно поглотила компанию КОФИРЕП и акционерное общество «Инвестиссман дю Нор». Поскольку акции «Пенарройи» имелись и там, и там, оказалось, что в одних руках сосредоточились акции, представлявшие более 50 % капитала компании. Реструктуризация, которой подверглись холдинги, контролируемые нашим банком, должна была в том, что касалось добывающих компаний, пойти еще дальше. Я хотел соединить «Пенарройю» и «Ле Никель» в одну компанию с единым руководством, которая занялась бы выработкой всей гаммы нежелезистых металлов.

Итак, «Компани дю Нор» держала 10 % капитала «Ле Никель» и 50 % капитала «Пенарройи». Я провел тогда следующую операцию: «Компани дю Нор» передала «Ле Никель» свои 50 % капитала «Пенарройи» и получила взамен акции «Ле Никель» в пределах 20 % капитала.

По завершению этих двух операций «Компани дю Нор» стала самым крупным акционером «Ле Никель», а эта компания приобрела, помимо собственных разработок, более половины капитала «Пенарройи», ставшей теперь филиалом «Ле Никель».

Вскоре после этой фундаментальной перестройки Вильмежан узнал, что Суэцкая Компания располагает значительным пакетом акций старого горнодобывающего объединения «Компани де Мокта», которое уже не ведет непосредственных разработок. Суэцкая Компания желала от него избавиться. Я провел переговоры с Жаком Жоржем-Пико, президентом Суэцкой Компании, по поводу обмена акций «Мокта» частично на денежные суммы, а частично на акции «Ле Никель». Операция была проведена так успешно, что «Ле Никель» приобрела более 90 % акций «Мокта». К этому времени компания «Ле Никель» располагала разработками, по которым и именовалась, и имела в качестве филиалов «Пенарройю» и «Мокта». «Компани де Мокта», после реорганизации и интеграции ее руководства, оказалась очень прибыльной и смогла приносить растущие из года в год доходы. Среди прочего, она контролировала объединение «Хуарон», еще одну старую французскую горнодобывающую компанию, работавшую в Перу, которая потом полностью слилась с «Мокта».

Моя финансовая деятельность этим далеко не ограничивалась. В качестве президента финансовой группы мне приходилось, и эта обязанность была мне в удовольствие, лично выезжать на место.

Так я открывал серебряные разработки в Ларжантьере на юго-востоке Франции в тот год, когда только что приступил к своим обязанностям, а через пятнадцать лет всего в 100 километрах от Ларжантьера торжественно открывал разработки цинка в Альби. Я посетил множество шахт и фабрик, помню, например, свинцово-цинковый литейный завод в Испании около Картахены, помню, как принимал участие в открытии нового литейного предприятия в Кротоне, в Апулии на юге Италии. Мне очень нравились эти поездки, несмотря на их некоторую торжественность. Ритуал всегда был одинаков: меня принимало руководство, я беседовал с местными властями, и в мою честь устраивали торжественный обед, где присутствовали сотни приглашенных; мне приходилось брать слово, чтобы рассказать о том, как счастлива наша компания, как серьезны ее намерения, как чисты ее помыслы!