Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

1990-е годы были важным временем в истории компании. Молодая и полная энергии группа руководителей приняла бразды правления. Талантливые и активные, но с малым опытом и скудным представлением об устоявшихся правилах в отрасли, они, по сути, управляли Nokia как предпринимательским стартапом. Им принадлежала центральная роль в быстром международном расширении как масштабов продаж, так и производства. Они пронизали фирму сильной организационной энергией и культурой с лозунгом «можем сделать». В течение этого периода устанавливались производственные процессы после произошедшего разрушения цепи поставок, что дало Nokia возможность расширить ассортимент продукции и увеличить долю на рынке намного быстрее всех своих конкурентов.

Между 2001 и 2005 годами был принят ряд решений, которые имели значительные последствия. Сохранение акцента на подходе к сегментации рынка, основанной на образе жизни пользователей, привело к большим сложностям, связанным с дифференциацией продуктов. Намерение продолжить инвестирование и использовать ОС Symbian не только замедлило разработку нового продукта, но и в дальнейшем поспособствовало сокращению разнообразия.

В 2004–2008 годах компания впала в стратегический анабиоз, причиной которого была плохо проведённая реорганизация матричной структуры. Уход главных старших руководителей после реорганизации оставил вакуум как в стратегическом мышлении, так и в неформальном, но мощном механизме интеграции. Неправильное внедрение матрицы в сочетании с введением краткосрочных показателей привело к внутренней борьбе за общие ресурсы и дальнейшей фрагментации продукта при отсутствии его дифференциации.

Когда Nokia опубликовала свои мощнейшие финансовые результаты в 2007 году, внутри неё уже были проблемы. Период до 2010 года характеризовался попытками руководства остановить падение. Совет вмешался и впервые в истории Nokia привлёк к руководству человека со стороны, возглавившего фирму. Но эта перемена не только не решила глубоких проблем, но и привела к продаже бизнеса по производству мобильных телефонов.

Исследование, которое мы провели для создания этой периодизации и понимания критически важных решений, было длинным и тщательным, хотя, когда Ив начал своё изучение Nokia в 1996 году, он точно не думал о написании книги. Читатели, которые хотели бы узнать больше об исследовательском процессе, могут найти информацию в дополнении 6.

Чтобы позволить читателю проследить историю Nokia и, надеемся, получить представление о контексте, в котором разворачивались события и принимались решения, прежде чем перейти к нашему собственному анализу, мы предлагаем прочитать главы, каждая из которых состоит из двух частей. Первая представляет собой широкое хронологическое описание периода, о котором идёт речь. В рамках отведённого объёма оно не претендует на звание исчерпывающей истории Nokia, но и не является просто воспоминанием об определённых событиях или действиях. Каждая история основана на изучении причинно-следственных механизмов, стоящих за организацией и её функционированием, и отношений между главными руководителями, которые принимали эффективные решения и брали на себя более или менее сложные обязательства.

Чтобы избежать риска сосредоточения повествования на данных, поддерживающих любые предвзятые идеи относительно взлёта и падения Nokia, мы тщательно отделили эти главы от описания объясняющих концепций.

Вторая часть каждой главы представляет собой комментарий на основе анализа и интерпретации данных, полученных из повествования. Такие комментарии необязательно способствуют «абсолютно новому» осмыслению, но сводят воедино различные аспекты опыта Nokia и представляют их таким образом, чтобы было легче извлечь обобщённые уроки. В комментариях присутствуют избранные примечания на другие публикации – это сделано не с целью представить обзор академической литературы или существующих исследований по определённым эпизодам. Нам хотелось, чтобы они погрузили читателя в тему, помогли понять наш анализ и подсказали наиболее релевантные результаты исследований и концепции. В каждой главе, кроме 8-й и 9-й, в комментариях прямо или косвенно анализируются события с учётом ключевых аспектов: когнитивного, организационного, межличностного и эмоционального.

Хотя проще выявить закономерности в стратегических результатах, чем определить и проанализировать механизмы, взаимодействие которых привело к этим результатам, повествование, игнорирующее эти механизмы, имело бы серьёзные недостатки. Теоретически обобщённые выводы о последствиях действий не были бы надёжны. Так что в описательной части мы не ограничивались рассуждениями, а решили погрузиться в изу-чение механизмов, учитывая 4 аспекта: перспективы и модели мышления, которые руководители разрабатывали и принимали; структуру организации и её функционирование; отношения в руководстве, которые повлияли на возможность принимать эффективные решения и брать более или менее трудные обязательства; и эмоциональную вовлечённость сотрудников, которая даёт энергию и желание действовать.

В уме стратега (генерального директора, члена Совета) стратегия – это теория о том, как преуспеть, то есть когнитивная конструкция, мысленная аргументация причин и последствий действий и понимание организационной среды. Она включает в себя верное, чёткое или ошибочное прогнозирование будущего этой среды. Исследуя эволюцию Nokia, нам необходимо внимательно относиться к тому, что видели руководители, как они интерпретировали своё восприятие, к каким заключениям приходили и какие решения принимали.

Стратегия – это не только мысли и планирование, но также и действия – то, что действительно происходит. И в крупных, сложных организациях, как Nokia, стратегия в действии затрагивает многих сотрудников. В нашем исследовании мы стремимся показать не только, как организация внедряла стратегические решения, но и как она разрабатывала оперативную деятельность и определяла поведение. Компания фильтрует стратегические решения и во многих случаях может предпринимать действия, которые только постфактум рационализируются как «интеллектуальная» стратегия. Поэтому важно знать, что руководители делали в контексте своих ролей, обязанностей и взаимоотношений в организации, а не просто что они «думали».

Отношения между людьми, естественно, тоже важны. В зрелых, имеющих многолетнюю историю бюрократических организациях отношения зачастую кодифицированы, формализованы, просто документально закреплены и вполне могут стать рутинными. Руководители – это, как говорится, «шестерёнки в механизме» бюрократии с её набором правил и норм. Но в более молодых, быстро растущих организациях, какой была тогда Nokia на рынке мобильной телефонии, которые всё ещё развиваются и стремятся преуспеть в абсолютно новых областях, отношения нужно исследовать более тщательно. Межличностный аспект значит больше, чем институциональный: важно, дополняют ли лидеры друг друга, насколько хорошо они работают вместе, каковы их амбиции – всё это значимые элементы в исследовании и объяснении успеха или провала.