Александр Литягин - KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Что касается службы приема-размещения, я подготовила описание «Стандартов» (STANDART) и хотела бы на них остановиться поподробнее. Вообще в гостиничном бизнесе понятие стандартов в любых услугах очень часто используется, и стандарты понимаются как некий перечень процессов и процедур, которые сотрудники должны делать.

И на самом деле, мы долго были в поиске, как оценивать стандарты в системе GOAL по шкале от +2 до 2 и состыковать с теми стандартами, которые у нас существуют. В конечном итоге мы нашли, как это делать.

У нас разработана книга стандартов по каждой службе. Они очень подробно расписаны. Допустим, как в баре сервировать стол. Что и зачем необходимо делать. Эта книга стандартов абсолютно не исключается системой GOAL, потому что в системе GOAL оценивается, насколько качественно эти стандарты выполняются.

И, наверное, самый показательный пример будет у сотрудников бара. Что такое «0»? – это выполнение полностью всей книги стандартов.

Что такое «—1»? Это невыполнение 1—2 пунктов книги стандартов, причем либо это отсутствие улыбки, либо это крошки на столе, либо это неначищенные приборы – не важно. Невыполнение двух пунктов стандартов у нас считается «—1».

Что такое «+1»? – это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно.

Что такое «+2»? Это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг.

«—2» – это те вещи, которые если допускаются два раза – за них увольняют. Это настолько некачественное обслуживание, что оно просто не приемлемо.

Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «+1» до «—1». «0» мы понимаем – это формальное исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил», но с каким отношением и с каким выражением лица. Для нас это очень важно, и поэтому этой шкалой от «+1» до «—1» мы это отношение к работе и оцениваем.

Поэтому, когда мы считаем результативность службы в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала – конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной, и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. Мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования, то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Сотрудники очень хорошо понимают, от чего зависит их премия.

Илл. 2. Матрица стандартов службы дополнительных услуг

На примере перечня стандартов для службы приема и размещения: допустим, мы установили стандарт внешнего вида. Все стандарты в целом составляют 100%. Естественно, качество – это самый первый стандарт. Допустим, стандарт внешнего вида. У нас есть подробный стандарт в книге стандартов, как должен выглядеть сотрудник в этой службе. Какие требования к волосам, к рукам, к форме, запаху. Здесь прописано очень подробно, что такое стандарт внешнего вида.

Что такое «0»? Сотрудник полностью соответствует стандарту, который у нас прописан в этой книге.

Что такое «—1»? Один-два сотрудника не соответствуют внешнему виду буквально на один пункт. Допустим, у него лишнее количество колец на руке – это уже несоответствие. Если один из сотрудников не соответствует – вся служба полностью получает «—1».

Если «+1» – это улыбка на лице, приветливость, всегда готовность помочь гостю. Это именно отношение к работе. Не просто формально соблюдается все, еще есть какая-то приветливость, доброжелательность. Причем мы оцениваем достаточно жестко.

Повторюсь, что если даже один или два сотрудника получают «—1» – вся служба получает «—1». Тогда премию 100% служба получить не может. Этот понижающий момент – он достаточно серьезный. Все это понимают и общаются на этом уровне, знают, что это такое. Все понимают, что «—1» – это очень плохая оценка работы всей службы. И все должны сработать на «+1» или «+2», чтобы в рамках месяца эта служба сработала хорошо. То есть вот таким образом идет оценка стандартов, которые мы прописали в системе GOAL.

Есть такое понятие, как комплектация штата. Зачастую бывает текучесть кадров или просто нехватка. Мы прописали, что мы можем поставить «+1» даже если одного-двух сотрудников не хватает, но это никак не отражается на работе, так как есть возможность взаимовыручки в рамках службы.

«—1» – есть некий сбой в работе из-за того, что штат недоукомплектован. Естественно, это оценка менеджерской функции – менеджер не позаботился об этом. Каждый менеджер ответственен за то, чтобы те стандарты, которые они выполняют из книги стандартов, всегда были актуальными. Чтобы если появился какой-то нюанс в обслуживании, всегда было прописано то отношение, которое мы считаем правильным. То есть менеджер должен следить за тем, чтобы эти стандарты были постоянно актуальными. Для этого и прописан стандарт оценки.

Я хочу еще заострить внимание на том, что мне нравится система GOAL тем, что это очень живая система. Она должна отражать реальность. Если она не отражает реальности, она не работает. Те вещи, которые мы там учитываем, обязательно должны быть актуальными для предприятия. И естественно, каждый месяц мы обновляем стандарты. Допустим, стандарт внешнего вида мы отрепетировали – все, он у всех идеален. Все поняли, что такое форма, колец носить не надо и т. д. И эти требования мы просто снимаем. Мы его довели уже до совершенства, и мы его снимаем и ставим другой стандарт, который до этого никому не приходило в голову оценивать. То есть мы постоянно эту систему изменяем и развиваем. Нет такого, что мы придумали однажды, забили в систему, и они (стандарты, показатели) статичны и не изменяются. Они постоянно меняются у нас.

Вопрос из зала: А как быть с новыми сотрудниками, которые приходят в компанию, если опустить пункт внешнего вида?

Ольга Плеханова (О.П.):На самом деле держится стандарт. Служба держит его на контроле и доводит до автоматизма, все приучаются на это обращать внимание. И когда мы видим сбои у нового сотрудника, мы делаем ежедневный контроль. Каждый стандарт ежедневно оценивается. Кстати, это функция прекрасно настраивается в системе GOAL. Можно делать ежедневную оценку, раз в неделю, раз в десять дней и раз в месяц. Сначала ставим стандарт на оценку в ежедневном режиме. Потом мы видим, что тут более-менее все отлажено – переводим в недельный режим. Вот сейчас мы январь-февраль отработали, и многие стандарты решили перевести на ежемесячную оценку. Мы оставили этот вопрос в контактных зонах. Бухгалтерию оценивали в январе, все привыкли, все научились и потом оставили только в контактных зонах службы бара, службы размещения, технической службы и службы горничной. Остальные службы мы пока оставили и сняли с контроля этот вопрос. Это наше «что такое хорошо и что такое плохо». То есть мы в этой системе определяем, что мы считаем хорошо и что мы считаем плохо.