Елена Мазилкина - Основы управления конкурентоспособностью

Для того чтобы теория была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, существенным образом влияющие на взаимодействие между детерминантами, – случайные события и действия правительства. К наиболее важным случайным событиям можно отнести новые изобретения, крупные технологические прорывы, резкие изменения цен на ресурсы, изменения на мировых финансовых рынках или в валютных курсах, войны и прочие непредвиденные обстоятельства. Подобные события, привносят некую неопределенность, способствующую изменению структуры отрасли.

Государственные органы любого уровня, также, могут усилить и ослабить конкурентное преимущество. Особенно это видно при анализе воздействия политики правительства на каждый из детерминантов. Государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детерминантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны или усиливать его.

М. Треси и Ф. Вирсема советовали компаниям превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию, определив свои сильные стороны и укрепляя их. Для этого рекомендовалось избрать одну из трех «ценностных дисциплин»: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен быть максимально продуманным, чтобы не потерпеть крах.

Неудобство данной концепции заключалось не только в жесткой специализации на определенной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике рынка представляет сложную задачу. Однако главное состояло в том, что авторы рассматривали конкуренцию как борьбу, в которой победитель получает все.

Ответом на этот подход стало более широкое понимание действий компаний, в которых, одинаково важны, как конкуренция, так и сотрудничество. Дж. Ф. Мур развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с экологической системой, в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех, также, зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, компании нужно стать чем-то вроде садовника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция.

При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании, и в то же время, достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения система укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия – борьба за лидерство в зрелой системе, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. В качестве главного преимущества выступают инновации. Основой стратегии становятся тесные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большом масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать. Четвертая стадия – кризис системы из-за устаревания, столкновения с другой системой или неблагоприятного изменения среды обитания.

Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» стала теория «соконкуренции» (сотрудничество + конкуренция), предложена А. Бранденбургером и Б. Дж. Нейлбаффом. В бизнесе нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Рассмотренные теории сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, между тем победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Новаторскую концепцию развития производства с прицелом на будущее предложили Г. Хэмел и К. Прахалад, работавшие несколько лет совместно. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и изменяются по мере появления новых продуктов, а перспективность предприятия определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством . Такие рынки ещё не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию.

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе, знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей.

Сильная сторона данной теории – утверждение, что производство это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем». В своей книге «Революция в бизнесе» Г. Хэмел утверждает, что богатство и процветание принесут принципиально новые виды бизнеса, инновации и нестандартные решения. [10]

В своих трудах М. Портер так же отмечает, что конкурентоспособность отраслей промышленности основывается на конкурентных преимуществах, все многообразие которых можно свести к двум основным видам: ресурсным и технологическим. [11]Конкурентоспособность начинается с ресурсных факторов и зависит от географического положения, климатических условий, наличия в стране природных ресурсов, квалифицированной рабочей силы и накопленного капитала. Однако чтобы удержать успех в конкурентной борьбе, недостаточно наличия только этих факторов. Преуспеть в любой отрасли можно не только за счет унаследованных факторов, сколько благодаря действию механизмов, способных непрерывно повышать эффективность их использования.

Непрерывное совершенствование факторов предполагает капиталовложения в основные и оборотные фонды, в развитие навыков и знаний, а так же, затраты по управлению и развитию инфраструктуры. В этом смысле инвестиции правильнее относить к технологическим ресурсам (механизмам создания и развития конкурентных преимуществ). Роль инвестиций в создании конкурентных преимуществ не всегда одинакова и зависит от стадии, которой достигла страна в развитии национальной конкурентоспособности. В связи с этим наращивание конкурентоспособности часто рассматривают в теоретических работах как смену трех последовательных стадий: стадии факторных, инвестиционных и инновационных преимуществ.