Елена Мазилкина - Основы управления конкурентоспособностью

– усилия торговых агентов;

– политика ценообразования.

5.5. Составьте дерево конкретных, четко сформулированных маркетинговых целей для любого типа организаций (торговая фирма, туристическая фирма, банк, благотворительная или социальная организация) по образцу, представленному в рис. 33.

Кондитерская фабрика «Саратовская» ведет свою историю с сельскохозяйственной артели им. Розы Люксембург, созданной еще в 1924 году. Пройдя, через несколько преобразований, эта артель была в 1940 году преобразована в кондитерскую фабрику г. Саратова. Современная история фабрики началась в 1984 году, когда фабрика переехала на новую территорию, где заново были отстроены цеха и административные здания, а также закуплено новейшее по тому времени оборудование.

На базе кондитерской фабрики «Саратовская» было образовано ОАО «Консар». По всем основным показателям предприятие можно отнести к категории среднего бизнеса. Общая численность работающих – около 350 человек.

Предприятие специализируется на производстве кондитерских изделий.

Стратегия работы на рынке заключается в том, чтобы поставлять продукцию высокого качества по конкурентоспособным ценам при ее гарантированной свежести. Последнее, является заведомо данным конкурентным преимуществом ОАО «Консар» по сравнению со всеми другими кондитерскими фабриками, вытекающим из географического положения предприятия на рынке. Реализация готовой продукции будет осуществляться через фирменные магазины ОАО «Консар», через розничную сеть дистрибьюторов (торговые дома) и через прямые договора (продажа или консигнация) розничных магазинов и торговых точек Саратова и области. При этом наряду с собственными фирменными магазинами фабрики предполагается проводить политику открытия фирменных отделов фабрики во всех крупных магазинах, универсамах и супермаркетах.

Стратегия ведения бизнеса на региональном рынке сводится к тому, чтобы произвести и доставить свой (старый) или специально разработанный для этого конкретного рынка (новый) продукт в минимальные сроки (приемлемая свежесть) и с минимальными издержками (производство + доставка + проценты посредникам). Реализация готовой продукции будет осуществляться через региональных оптовых перепродавцов.

Семь продуктовых групп вместе с двумя категориями рынков дают 14 стратегических зон

СЗБ-1 – шоколадные конфеты/область;

СЗБ-2 – шоколадные конфеты/регионы;

СЗБ-3 – шоколадные наборы конфет/область;

СЗБ-4 – шоколадные наборы конфет/регионы;

СЗБ-5 – карамель/область;

СЗБ-6 – карамель/регионы;

СЗБ-7 – крекеры/область;

СЗБ-8 – крекер/регионы;

СЗБ-9 – пряник/область;

СЗБ-10 – пряник/регионы;

СЗБ-11 – вафли/область;

СЗБ-12 – вафли/регионы;

СЗБ-13 – торты/область;

СЗБ-14 – торты/регионы

Анализ на основе матрицы БКГ показывает неплохое стратегическое положение предприятия. В долгосрочном периоде у предприятия возникнут проблемы со сбытом своей продукции, если не принять соответствующих мер на уровне изменения стратегии предприятия на рынке.

Для проведения комплексного анализа конкурентоспособности необходимо построить матрицы производителя и потребителя по СЗБ-1-шоколадные конфеты в Саратовской области. Для этого необходимо построить оценочные таблицы по следующим критериям:

Проанализируйте сильные и слабые стороны компании.

Разработайте стратегию развития кондитерской фабрики «Саратовская».

Лианозовский молочный комбинат был построен в 1987 г. для обеспечения Москвы молочными продуктами и планировался, как планово-убыточное предприятие, которое должно было явиться одним из крупнейших в мире в своей отрасли. При проектной мощности в 2 тыс. т. молочной продукции в сутки максимальная величина выпуска в годы застоя составляла только 1100 т. Качество продукции не выдерживало никакой критики: люди не успевали привезти молоко домой, а оно уже скисало. Уровень качества продукции предопределялся уровнем техники и технологии, которыми комбинат был изначально оснащен. Ассортимент продукции состоял лишь из двух видов молока (стерилизованное в бутылках и стерилизованное в пакетах), сметаны, творога и кефира. Торговля велась при помощи металлических контейнеров, емкостью в 150 кг молочной продукции в одной партии. Чтобы довести производство до проектной мощности, увеличили численность работающих до 1900 человек. Уровень заработной платы на комбинате был самым низким по сравнению с мясо-молочными предприятиями Москвы и составлял 60–70 руб. в месяц, что порождало систему «несунов». На балансе комбината находились объекты социальной сферы: детский садик и школа.

В 1992 г. коллектив комбината пошел на приватизацию убыточного предприятия по второму вари анту приватизации: 51 % – коллективу; 29 % – поставщикам сырья; 20 % – Правительству Москвы. На момент приватизации на комбинате было средств на заработную плату только на 1,5 месяца и практически полностью отсутствовали оборотные средства.

Проведите SWOT-анализ ситуации на комбинате и определите кардинальные проблемы, сильные стороны, потенциальные возможности и угрозы.

Определите стратегическую позицию комбината на стартовом этапе по SPACE-методу и дайте характеристику потенциальным стратегическим и критическим факторам дальнейшего развития комбината.

Какие цели вы бы поставили и какую бизнес-концепцию вы бы сформировали для комбината исходя из его стартового положения?

Какую стратегию вы бы разработали, если бы были на месте генерального директора?

Какие оперативные действия вы предприняли бы для стабилизации ситуации на комбинате?