Светлана Аршинова - Марк Дюрст

В 1992 г. в Россию пришла компания, без которой здешний табачный рынок теперь невозможно представить. Как оказалось, «Филип Моррис» пришел всерьез и, судя по всему, навсегда. Даже в Советское время компании «Филип Моррис» удалось проникнуть со своим товаром на территорию СССР – сигареты Marlboro выпускались в СССР с 1977 по 1986 год. Это была единственная марка западных сигарет, производимых тогда в стране Советов. Есть даже рекламное фото Брежнева с пачкой сигарет «Союз-Аполлон» (эта марка была запущена в 1975 году в ознаменование успеха совместной советско-американской космической программы). С 1998 года по настоящее время гендиректором компании «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг», руководящей деятельностью дочерних компаний Philip Morris International в России, Белоруссии, Молдавии является Марк Дюрст. Он сумел не только поднять компанию после кризиса 1998 года, но и успешно справившись с конкурентами завоевать российский рынок, став лидером продаж. Сегодня компания «Филип Моррис», контролирует не менее четверти российского табачного рынка. А Марк Дюрст – один из самых опытных и уважаемых сотрудников компании в мире.

Марк Дюрст глава российского подразделения Philip Morris, родился в 1947 году, но и сейчас уверенно чувствует себя на длинной дистанции. На боевом посту табачной корпорации он уже 38 лет, за его плечами путь от ассистента отдела закупок до руководителя представительства. М. Дюрст, как он говорил, черпал силы в любви к новым странам, независимости и лыжам.

В детстве он был уличным драчуном с чувством справедливости. Марк Дюрст– амбициозен и любит, когда все делается как надо. Он считает, что эти качества необходимы менеджеру и сегодня. В юности он активно занимался спортом. Лыжный кросс приучил будущего топ-менеджера к забегам на длинные дистанции, а командные соревновательные виды спорта воспитали в нем чувство локтя и умение работать в конкурентной среде. Впрочем, бойцовские качества и желание делать что-либо лучше других отличают многих руководителей. Сам М. Дюрст за 35 лет работы в одной компании, превратился уже в «винтик» слаженного механизма. Так долго удерживало его в компании, прежде всего, частая смена обстановки и возможность открывать для себя новые страны и культуры. Страсть к перемене мест у него с детства.

М. Дюрст родом из небольшой деревеньки Гларус, что в немецкоязычной части Швейцарии. Там он окончил школу и получил первый трудовой опыт, работая подмастерьем на местной фабрике по производству картона. Подобная практика и сейчас распространена в Европе – так местные предприятия готовят себе кадровые резервы. Но, получив базовое образование, уличный драчун Дюрст решил уйти из дома чтобы быть самостоятельным.

К новому месту 18-летний Марк предъявлял особые требования, которые, в свою очередь, значительно сужали выбор будущей профессии. Ему хотелось уехать туда, где люди говорят на другом языке и где он мог бы кататься на лыжах. Подходящим оказался городок Нюшотель во франкоязычной Швейцарии, куда Марк перебрался в 1969 году. Здесь он и нашел свою судьбу. М. Дюрст подал заявку трем потенциальным работодателям. На двух предприятиях – часовой и шоколадной фабриках – его бойцовские качества оказались не востребованы. Амбициозному юноше досталось место ассистента в отделе закупок табачной фабрики United Tobacco, принадлежащей Philip Morris. Через два года отдел перевели в Лозанну, где расположена швейцарская штаб-квартира компании, и Марк стал заниматься продвижением марок сигарет.

Шел 1973 год. В США набирал обороты уотергейтский скандал, на Ближнем Востоке разворачивалась арабо-израильская война, мировую экономику охватил глубокий кризис. Тогда западные компании стали постепенно осваивать доселе закрытый восточноевропейский рынок. Не осталась в стороне и Philip Morris: например, в 1975 году компания совместно с советскими табачниками начала выпуск сигарет «Союз-Аполлон».

М. Дюрст к этому времени уже два года работал в Восточной Европе региональным представителем Philip Morris. Его компания опередила конкурентов и очень быстро заняла лидирующие позиции в большинстве стран соцлагеря. А ему самому удалось добиться главного – установить хорошие отношения с директорами государственных предприятий, находящихся за «железным занавесом». «Социалистические боссы» ему доверяли, в результате чего Марк Дюрст успешно проработал в Восточной Европе четыре года. Испив чашу делового общения с восточноевропейскими производителями, в 1977 году он вернулся в швейцарское представительство корпорации в качестве управляющего торговыми марками. Поначалу он отвечал за местные марки, принадлежащие Philip Morris, затем за главный брэнд компании – Marlboro. К 1980 году Дюрст возглавил группу брэнд-менеджеров в отделе международного маркетинга.

В юности ему удалось развить в себе такие качества, как жажда знаний и амбициозность . Умение быть лидером, строить команду пришло позже, во время работы за границей. Ему всегда удавалось адаптироваться к разным культурам и к разным стилям и методам работы – в Турции, Литве, Казахстане.

Вернувшись в тихую Швейцарию после работы в «полевых условиях», Дюрст попал в хорошо организованную структуру. Этот четко отлаженный механизм впервые заставил его задуматься о смене работы. «Я почувствовал сдерживающие рамки», – говорит он. Ему стало казаться, что, может быть, такая работа не для него. Если не в данный момент, то в перспективе. В тех условиях, казалось ему, не было возможностей для роста.

Впрочем, высшее руководство корпорации не позволило М. Дюрсту долго скучать: в 1981 году 34-летнего менеджера перебросили на Черный континент, поставив задачу структурировать работу местных дистрибуторов Philip Morris. «Ссылка» на новый рынок – излюбленный прием в транснациональных корпорациях. «Менеджеры, работающие в одной компании, как правило, долго не засиживаются на одном месте, в одной стране. Новый рынок дает новые возможности для роста.

Так и произошло с М. Дюрстом – через два года он уже возглавлял представительство компании в Юго-Восточной Африке. Но мысль покинуть Philip Morris снова вернулась к амбициозному Дюрсту в середине 1980-х. Причина была внутри компании и касалась «внутриполитических» вопросов. После перестановок в высшем руководящем составе эта проблема решилась сама собой.

Затем последовало новое назначение – на этот раз в Турцию, которая до 1986 года была закрыта для международной торговли. Дюрст переманил и обучил нескольких местных специалистов и за несколько месяцев расширил присутствие Philip Morris в Турции. Широкая дистрибуция и агрессивное продвижение брэндов позволили компании завоевать пятую часть рынка, в то время как конкуренты в совокупности контролировали 5–6 %. Остальное приходилось на местное турецкое производство. Изначально у всех конкурентов шансы были примерно равные, но он сделал ставку на людей. После пяти лет работы в Турции Дюрст на два года вернулся в Лозанну, где занял пост регионального директора, отвечающего за Северную Африку.