Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Такие тенденции характерны не только для религиозных организаций. Отделения "Американской кардиологической ассоциации" (American Heart Association) [14] Организация, которая занимается пропагандой здорового образа жизни, профилактикой заболеваний сердца и помогает пациентам, перенесшим оперативное вмешательство на сердце. — Прим. ред. открыты практически в каждом городе Соединенных Штатов Америки. Тем не менее платный персонал Ассоциации работает только в ее штаб-квартире, причем лишь очень немногие штатные сотрудники выезжают в случае необходимости на места. Персонал отделений этой Ассоциации полностью состоит из добровольцев, на которых возлагается вся ответственность за ведение региональных образовательных программ по охране здоровья и за сбор пожертвований.

Эти изменения, по крайней мере, частично, продиктованы самой жизнью. Учитывая, что около половины взрослого населения США уже сейчас работают добровольцами, в будущем их общее количество вряд ли увеличится. А ввиду вечной нехватки денег некоммерческие организации вряд ли смогут принимать на работу дополнительный платный персонал. Поэтому, если некоммерческие организации рассчитывают нарастить объемы деятельности (а потребность в таком расширении действительно существует), им придется перекладывать на плечи добровольцев все большие объемы работы и все большую ответственность. А для этого придется повысить производительность труда своих добровольных помощников. Однако наибольшие перемены в роли и функциях волонтеров должны инициировать сами добровольцы.

Ряды добровольцев в последнее время пополняются профессиональными менеджерами и другими квалифицированными специалистами. Это представители поколения "бэби-бума", достигшие зрелого возраста. Их не удовлетворяет роль "помощников". Это квалифицированные, знающие работники, настоящие профессионалы своего дела на основной работе. Таковыми они стремятся оставаться, бескорыстно работая на общество, т. е. выполняя свои волонтерские обязанности. Если некоммерческие организации намерены привлечь и удержать у себя таких специалистов, они должны найти применение квалификации и знаниям этих людей. Это показывает, насколько важно, чтобы человек, даже занимаясь бескорыстным трудом на благо общества, нашел достойное применение своим знаниям и квалификации.

Многие некоммерческие организации занимаются систематическим поиском наиболее талантливых, квалифицированных и знающих людей. Добровольцам-ветеранам поручается проверка новичков — например, нового прихожанина церкви или синагоги, соседа, который занимается сбором пожертвований в пользу Красного Креста, — чтобы найти среди них прирожденных лидеров. Людей с лидерскими задатками убеждают попробовать себя на более ответственных должностях в организации. Затем кто-либо из штатных сотрудников организации или добровольцев-ветеранов проводит собеседование с новичками, пытаясь оценить их сильные и слабые стороны и подыскать для них наиболее подходящее применение. К каждому из добровольцев прикрепляются наставник и контролер. Совместно со своими подопечными они формулируют задачи их работы в организации. Наставник и контролер — это, как правило, два разных человека, обычно тоже добровольцы.

Именно по такому принципу работает организация герл-скаутов, в которой состоят 3,5 миллиона девочек и в деятельности которой принимают участие 730 тысяч добровольцев и только 6000 платных работников. Деятельность типичного добровольца начинается с того, что примерно раз в неделю он отвозит девочек на встречи герл-скаутов. Затем кто-либо из более опытных добровольцев обучает новичка другой работе, например сопровождению герл-скаутов, которые, переходя от дома к дому, продают жителям своего района выпечку. В результате многоэтапного процесса обучения добровольных помощников герл-скаутов формируются советы местных организаций, состоящие из опытных добровольцев, а затем и головной руководящий орган — Национальный совет герл-скаутов. Для каждого такого этапа, даже самого кратковременного, предусмотрена собственная обязательная программа обучения, занятия в рамках которой проводит женщина-доброволец. Для каждого этапа обучения предусмотрены особые стандарты и цели обучения.

Какие требования к самим себе выдвигают эти неоплачиваемые сотрудники? Что заставляет их бесплатно трудиться? Ведь они могут в любой момент оставить работу, и никто не упрекнет их за это. Их основное и важнейшее требование, чтобы у организации, на которую они безвозмездно трудятся, была четко сформулированная миссия, которая определяет всю деятельность этой организации. У одной женщины — первого вице-президента крупного регионального банка растут двое маленьких детей. Но она нашла время и силы, чтобы возглавить отделение Общества охраны природы в своем штате. Общество занимается поиском, покупкой заповедных территорий и управлением ими, если те находятся под угрозой значительного загрязнения или уничтожения. "Мне нравится моя работа, — сказала она, когда я спросил у нее, почему она взвалила на себя столь тяжелую дополнительную ношу. — Конечно, наш банк также вы полняет очень важную миссию. Однако там я не вижу непосредственных результатов своего труда. Работая в Обществе, я наблюдаю реальные плоды своей деятельности".

Вторая вещь, которая требуется (еще как требуется!) для этого нового поколения добровольцев — это обучение, обучение и еще раз обучение. С другой стороны, самый эффективный способ для некоммерческой организации мотивировать и удержать у себя ветеранов-добровольцев — это признать их высокую квалификацию и использовать ее для обучения новичков. Эти квалифицированные работники должны нести ответственность, прежде всего, за формулирования целей их деятельности в данной организации. Они рассчитывают, что с ними будут советоваться и привлекать к участию в принятии решений, влияющих на их работу, а также на работу организации в целом. Кроме того, они рассчитывают, что им будут предоставлены возможности для служебного роста в данной организации, т. е. шансы на занятие более ответственных должностей и наделение их большей ответственностью — в полном соответствии с их квалификацией. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях предусмотрены ступени карьерного роста для добровольцев.

Необходимое дополнение этой деятельности — подотчетность и ответственность добровольных помощников некоммерческой организации. Многие современные волонтеры, обладающие высокой квалификацией и глубокими знаниями, настаивают на том, чтобы по меньшей мере раз в году результаты их работы оценивали и сравнивали с заранее поставленными целями. Они все настойчивее требуют от руководства своих организаций увольнения неэффективных и нерадивых работников или, по крайней мере, перемещения их на другие должности, в большей степени соответствующие их способностям или возможностям. "Поверьте, служить у нас тяжелее, чем в учебном лагере морской пехоты, — говорит священник одной из епархий Среднего Запада, отвечающий за работу с добровольцами, — но на работу к нам уже выстроилась очередь из 400 человек". Руководство одного крупного и быстрорастущего музея искусств на Среднем Западе требует, чтобы работающие в музее добровольцы — члены совета директоров, сборщики пожертвований, ассистенты, а также редакторы информационного бюллетеня, издаваемого музеем, — ежегодно ставили перед собой цели, сами оценивали результаты своей работы, сравнивая их с поставленными целями, и увольнялись, если два года подряд им не удается достичь намеченных показателей. Примерно такой же подход к работе демонстрирует одна еврейская организация, обслуживающая студенческие городки.