Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Разумеется, первоначальный инноватор может с самого начала правильно повести дело, не давая развернуться "имитатору". Да, компания рискует, когда не просто предлагает новинку, а бросает все силы и средства на ее доведение до уровня готового потребительского продукта (в свое время именно так поступила Hoffmann-LaRoche , переключившись на витамины, и DuPont — "первооткрыватель" нейлона). Однако то, что на рынке преуспевает огромное количество "имитаторов", еще раз свидетельствует, что риск инновационной деятельности не так уж высок, а прибыль, которую получает компания, первой захватившая рынок, с лихвой окупает все затраты.

Творческий имитатор пользуется идеями других, поэтому его деятельность не может считаться "инновационной" в традиционном смысле. Он не изобретает продукт или услугу, а просто совершенствует его, доводит до нужной кондиции и правильно позиционирует на рынке. Как правило, новый продукт, который только выходит на рынок, не лишен недостатков. Возможно, ему нужно добавить какие-то характеристики, свойства. Иногда требуется определенная сегментация, в результате которой несколько разных версий продукта или услуги адаптируют к разным рынкам. В любом случае, "творческая имитация" добавляет нечто такое, чего не хватало данному продукту или услуге.

Творческий имитатор рассматривает все продукты или услуги с точки зрения потребителя. Творческая имитация начинается не с продуктов, а с рынков, не с производителей, а с покупателей. Она ориентируется на рынок, который выступает ее движущей силой. Творческие имитаторы добиваются успеха не за счет переманивания потребителей от "первопроходцев", которые первыми предложили новый продукт или услугу, — они обслуживают рынки, которые "первопроходцы" создали, но не смогли адекватно обслуживать. Творческая имитация не пытается создать новый, а удовлетворяет уже существующий спрос.

Этой стратегии присущи собственные риски — и притом немалые. В частности, творческие имитаторы часто распыляют свои ресурсы, с излишней старательностью обеспечивая "пути к отступлению". Другая опасность заключается в неправильном распознавании тенденций и "творческой имитации" такого продукта или услуги, которые впоследствии не пользуются значительным спросом у потребителей.

Все эти опасности наглядно иллюстрирует опыт компании IBM , самого известного творческого имитатора. IBM успешно имитировала практически каждую новинку для автоматизации офисов. Таким образом она располагала ведущим продуктом по каждому отдельному направлению.

Но поскольку все эти приборы и технологии появились за счет "творческой имитации", они оказались столь разнообразными и столь не совместимыми между собой, что на основе элементов, предлагаемых IBM , практически нельзя построить интегрированный автоматизированный офис. Получается, что способность компании поддерживать свои лидирующие позиции в автоматизации офиса по-прежнему вызывает большие сомнения. Тем не менее именно сфера автоматизации офисов, скорее всего, станет основным рынком будущего. И при этом риск создать слишком сложный продукт , который нельзя согласовать с остальным ассортиментом, все еще велик для стратегии "творческой имитации".

Творческая имитация, по-видимому, наиболее эффективна в сфере высоких технологий по одной простой причине: инноваторы здесь меньше всего ориентируются на рынок, а больше склонны к ориентации на технологию и продукт. Именно поэтому они часто недооценивают собственный успех, не могут им воспользоваться и удовлетворить созданный ими же спрос.

"Предпринимательское дзюдо"

В 1947 году компания Bell Laboratories изобрела транзистор. Сразу же стало ясно, что транзистор вытеснит вакуумные электронные лампы, особенно в бытовой технике (в частности, в радиоприемниках и телевизорах). Это многие понимали, но не находилось предпринимателя, который перешел бы от слов к делу. Ведущие производители — в те времена исключительно американские компании — начали изучать возможности транзистора и запланировали переход на выпуск транзисторных устройств

"примерно в 1970-е годы". До того времени, заявляли они, транзистор "еще не будет готов". А компания Sony была практически неизвестна за пределами Японии. Более того, она вообще не занималась бытовыми приборами. Но Акио Морита, президент Sony , узнал о транзисторе из газет. Недолго думая, он отправился в Штаты и купил у Bell Laboratories лицензию на производство транзисторов. Эта лицензия обошлась Акио Морита в смешную сумму — всего 25 тыс. долл. Через два года Sony выпустила первый в мире портативный транзисторный радиоприемник, вес которого составлял примерно одну пятую веса сопоставимого по характеристикам лампового радиоприемника, причем себестоимость транзисторного радиоприемника равнялась примерно одной трети себестоимости лампового аналога. Через три года Sony полностью захватила рынок дешевых радиоприемников в Соединенных Штатах Америки, а еще через два года японцы получили "на тарелочке" мировой рынок радиоприемников.

Разумеется, это — классический случай невнимательного отношения к собственному неожиданному успеху. Американцы проигнорировали транзистор, поскольку его изобрела "не та" фирма, т. е. компания, не считавшая ся лидером в электротехнике и электронике, как RCA или GE . Здесь мы имеем дело с типичным проявлением "менеджерской слепоты": руководители так гордились "пройденным путем"…. а "дорога", тем не менее, вела в тупик. Американцев ослепила гордость за свои замечательные ламповые радиоприемники — восхитительные приборы, подлинные шедевры инженерной мысли. По сравнению с этими внушительными аппаратами дешевый транзисторный радиоприемник казался мелочью, возиться с которой солидной фирме было "не к лицу".

Но успех Sony — это еще не вся история. Как, например, объяснить, что японцы неоднократно повторяли ту же стратегию — каждый раз с неизменным успехом, повергая в изумление американцев? Иными словами, японцы каждый раз добивались успеха, применяя против американцев одну и ту же стратегию — стратегию "предпринимательского дзюдо". То же самое можно сказать об опыте компаний MCI и Sprint , которые успешно использовали методы ценообразования, применяемые Bell Telephone System , отняв таким образом у Bell значительную долю ее рынка. Точно так же поступила и ROLM , когда использовала политику Bell System против нее же самой, отвоевав у этой компании значительную долю бизнеса, связанного с производством корпоративных телефонных станций с выходом в общую сеть. Точно так же поступил и Citibank , когда основал в Германии первый "семейный банк" ( Familienbank ), который через несколько лет захватил доминирующие позиции в системе потребительских финансовых учреждений Германии.