Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Поскольку работник умственного труда сам определяет направление своей деятельности, он должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему. Он должен также понимать, чем занимаются люди, напрямую использующие результаты его труда. Поэтому ему приходится получать дополнительную информацию, участвовать в обсуждениях и инструктаже, — а для всего этого нужно время. И вопреки широко распространенному мнению, время придется потратить не только начальнику данного работника, но и его коллегам.

Чтобы работник умственного труда добился хоть каких-то результатов и хоть какой-то эффективности, его нужно ориентировать на результаты и экономические показатели организации в целом. Это означает, что он должен увязать свою работу с результатами деятельности организации и свою специализацию с миром, который лежит за пределами его организации, поскольку именно там проявляются результаты деятельности организации.

Высшие руководители крупных компаний, в которых успешно трудятся работники умственного труда, регулярно выделяют время на встречи с подчиненными (в том числе и с новичками), задавая им следующие вопросы: "Что мы, менеджеры, должны знать о вашей работе? Как вы оцениваете деятельность нашей организации? Какие из возможностей, открывающихся перед нашей организацией, мы упускаем или используем не в полной мере? На какие опасности и угрозы мы не обращаем должного внимания? И наконец, что вы хотели бы узнать от нас, менеджеров, об этой организации?"

Такой свободный обмен мнениями необходим в равной степени и в государственном учреждении, и в коммерческой фирме, и в научно-исследовательской лаборатории, и в армейских структурах. Без такого обмена мнениями работники умственного труда либо теряют энтузиазм и превращаются в обыкновенных поденщиков, либо направляют энергию исключительно на свою специализацию, все больше отрываясь от возможностей и потребностей организации. Однако такой обмен мнениями требует времени, особенно учитывая, что его нельзя проводить в спешке и напряжении, что участники должны чувствовать себя раскованно, что их нельзя торопить. По сути, это означает, что руководителю придется быстрее выполнить другую работу, чтобы оставить для таких собеседований несколько часов. При этом собеседование нельзя прерывать — или же количество перерывов должно быть сведено к минимуму.

Если на рабочие отношения накладываются личные, то времени на обмен информацией затрачивается еще больше. И если кого-то не успевают дослушать, возникают трения в коллективе. Тем не менее, ни одна из организаций не обходится без пересечения "личных" и "рабочих" отношений. Чем дольше люди работают вместе, тем больше времени у них уходит на "простое общение" друг с другом и тем меньше времени остается на работу в чистом виде и на достижение результатов, которых организация ожидает от своего персонала.

Таким образом, чем больше организация, тем меньше полезного времени остается у работника умственного труда и тем важнее для него знать, на что же в действительности уходит его время, и научиться управлять тем относительно небольшим временным ресурсом, который находится у него в распоряжении.

Чем больше людей работает в организации, тем чаще приходится принимать кадровые решения. Но спешка в этих вопросах обычно приводит к ошибкам. Для правильного кадрового решения требуется довольно много времени, а последствия этого решения зачастую проявляются через достаточно продолжительный период.

Работники умственного труда в промышленно развитых странах очень перегружены. С каждым годом они работают все интенсивнее, им приходится успевать больше за рабочий день, и они все чаще испытывают острую нехватку времени.

Такой бешеный темп частично объясняется тем, что высокие стандарты жизни обусловили появление нового типа экономики — экономики инноваций и перемен. Но инновации и перемены порождают у руководителей повышенную потребность во времени, повышенный спрос на время. Инновация невозможна в режиме блицкрига: за короткий отрезок времени работник может освежить в памяти уже существующие наработки и повторить привычные действия, но не предложить что-то новое.

Есть одно простое правило: чтобы разобраться, на что же в действительности уходит время, и научиться управлять своим временем, нужно выполнить хронометраж фактических затрат своего времени. Это правило широко применяется относительно квалифицированного и неквалифицированного ручного труда. В начале XX века появилась такая дисциплина, как "научная организация труда", и люди начали фиксировать время, которое требуется для выполнения определенной производственной операции. В наши дни, наверное, не осталось стран, где не проводят систематический хронометраж операций, выполняемых работниками физического труда.

Мы применяли эти знания к работам, в которых фактор времени не играет большой роли, т. е. к работам, в которых разница между производительными и непроизводительными затратами времени оказывает влияние, главным образом, на коэффициент полезного действия и издержки. Но мы не применяли их к работам, в которых фактор времени играет важную роль, и которые занимают все большее место в нашей жизни. Речь идет, прежде всего, о деятельности работников умственного труда, и особенно — руководителей. В этом случае разница между производительными и непроизводительными затратами времени влияет на эффективность и достигнутые результаты.

Таким образом, первый шаг к эффективности заключается в фиксации фактического расхода времени. В данной книге мы не будем разбирать методы хронометража фактических затрат времени. Некоторые руководители сами занимаются таким хронометражем. Другие (например, председатель компании, о котором упоминалось выше) поручают это своим секретарям. Главное, чтобы такой хронометраж действительно был выполнен и чтобы соответствующие записи велись в "реальном времени", т. е. в момент, когда происходят фиксируемые события, а не позже, по памяти.

Немало эффективных работников ведут хронометраж постоянно и регулярно (как правило, ежемесячно) анализируют его результаты. Как минимум, эффективные руководители выполняют такой хронометраж дважды в год на протяжении трех-четырех недель подряд. Для этого они даже разрабатывают специальный график. После получения каждой такой выборки они корректируют свое расписание или даже составляют его заново. Но через шесть месяцев они почти неизбежно приходят к выводу, что вновь начинают растрачивать время на пустяки.

Практическая деятельность заставляет людей расходовать свое время более производительно. Но лишь постоянные усилия, направленные на рациональное управление своим временем, могут предотвратить "сползание" к непроизводительным затратам времени. Таким образом, следующим шагом к эффективности будет систематическое управление временем. Работник должен систематически выявлять непроизводительные затраты времени и по возможности избавляться от них. Для этого он должен ответить на ряд "диагностических" вопросов.