Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

После того как я высказал все это моему собеседнику (напомню, это был вице-президент по кадрам одного крупного банка), на другом конце провода возникла долгая пауза. Наконец, из трубки прозвучало: "Но то, что вы сказали, ничем, по сути, не отличается от того, что нам уже известно. Вы ведь просто перечислили требования к эффективному менеджеру".

Именно так!

Любой опытный врач может привести примеры "чудесных исцелений" из своей практики. Пациенты, страдающие неизлечимыми болезнями, внезапно выздоравливают — иногда сами собой, иногда после посещения какого-нибудь знахаря или "целителя", иногда — после перехода на какую-то бредовую диету, иногда — после смены режима сна и бодрствования. Лишь закоренелый скептик будет отрицать, что подобные исцеления действительно случались, и объявит их "антинаучными". С другой стороны, уважающий себя ученый или преподаватель не решится включить описания подобных случаев в медицинские учебники или в учебный курс для студентов медицинского вуза "Чудеса" нельзя воспроизвести, из их рассмотрения нельзя извлечь практические выводы, их не получается преподавать, на их примерах нельзя учиться. Не говоря о том, что такие случаи сами по себе чрезвычайно редки, а неизлечимые заболевания потому и называются неизлечимыми, что в подавляющем большинстве приводят к смертельному исходу.

Точно так же существуют инновации, которые не проистекают из источников инновационных возможностей, инновации, которые не возникают вследствие организованных, целенаправленных и систематических действий. Существуют новаторы, отмеченные "искрой Божьей", инновации которых стали, как правило, результатом "гениальных озарений", а не упорной, организованной и целенаправленной работы. Но такие инновации не удается воспроизвести, им нельзя обучать, на их примерах нельзя учиться. Еще нет такого учебного заведения, в котором бы готовили гениев.

Что бы ни говорили о романтике изобретений и изобретательства, в реальной жизни "озарения" случаются чрезвычайно редко. Более того, я не слышал ни об одном озарении, которое привело бы к инновации. Все эти "эврики" так и остались блестящими идеями — не больше.

Мы можем обсудить и применить на практике только целенаправленное новаторство, ставшее результатом анализа, систематической и упорной работы. Но этого будет вполне достаточно, поскольку целенаправленное новаторство охватывает не менее чем 90 % общего количества эффективных инноваций. А выдающийся новатор, как и любой другой работник умственного труда, будет эффективен лишь при условии высокой дисциплины и совершенствования своего мастерства.

Каковы же, в таком случае, принципы инновации, составляющие основу этого понятия? Можно указать несколько моментов, которые нужны обязательно. Можно также указать и на то, чего не следует делать. А затем наступает черед того, что я называю условиями, без которых эффективное новаторство вообще невозможно.

1. Целенаправленная, систематическая инновационная работа начинается с анализа возможностей. Сначала нужно продумать то, что я называю семью источниками инновационной возможности. В разных областях, в разное время разные источники характеризуются разной степенью важности.

• Собственные неожиданные успехи и неожиданные провалы организации, но также неожиданные успехи и неожиданные провалы конкурентов.

• Несоответствия, особенно несоответствия в процессе производства или распределения или несоответствия в поведении потребителей.

• Потребности процесса.

• Перемены в структуре отрасли или рынка.

• Демографические изменения.

• Перемены в смысловом значении и восприятии.

• Новые знания.

Все эти источники инновационной возможности необходимо систематически анализировать и изучить. Недостаточно просто помнить об их существовании. Их исследованием нужно заниматься регулярно.

2. Инновация носит как концептуальный, так и перцепционный характер. Таким образом, второй обязательной составляющей инновации будет "вступление в контакт с реальной действительностью": нужно больше присматриваться и прислушиваться к происходящему вокруг, не опасаясь задавать вопросы. Этот совет стоит повторить еще раз. Успешные новаторы стараются активно использовать как левое, так и правое полушарие мозга. Они обращают внимание не только на числа, но и на живых людей. Они пытаются определить аналитически, какой должна быть инновация, чтобы использовать ту или иную благоприятную возможность. Затем они "идут в народ", чтобы лучше присмотреться к потребителям и уяснить их ожидания, ценности и нужды.

Ожидания и ценности потребителя можно прочувствовать. Например, новатору может показаться, что тот или иной подход не отвечает привычкам людей, которые должны его использовать. Затем новатор задается вопросом: "Что должна отражать данная инновация, чтобы люди, которым придется ее использовать, захотели ее получить и увидели бы в ней свою благоприятную возможность?" Без такого анализа он рискует получить правильную инновацию в неправильной форме.

3. Инновация должна быть простой и узконаправленной. Именно тогда она будет эффективной. Она должна использоваться для чего-то одного — в противном случае неизбежна путаница. Сложная инновация будет недееспособной. Введение нового продукта или услуги сопряжено с проблемами; ошибки в сложной инновации не поддаются исправлению. Все эффективные инновации предельно просты. Наивысшей похвалой в адрес любой инновации будет, например, такое мнение о ней: "Все гениальное просто! И почему я до этого не додумался?"

Даже инновация, которая порождает новые виды использования и новые рынки, должна быть ориентирована на конкретное, четкое, заранее для нее предназначенное применение. Она должна ориентироваться на удовлетворение какой-то конкретной потребности, на конкретный конечный результат.

4. Эффективные инновации начинаются с малого. Они не грандиозны по своим масштабам. Они направлены на решение какой-то одной конкретной задачи. Такой задачей может быть, например, конструирование экипажа, который мог бы, двигаясь по рельсам, отбирать электроэнергию, — инновация, которая позволила создать трамвай. Эта задача может быть предельно элементарной, например расфасовка строго определенного количества спичек по коробкам (как правило, по 50 спичек в коробке), что позволило сконструировать автоматы для расфасовки спичек. Шведы, которым эта идея впервые пришла в голову, обеспечили себе почти на полстолетия мировую монополию в производстве спичек. Грандиозные идеи, "революционные" планы в той или иной отрасли очень редко приводят к успеху.