ЭЛ РАЙС - 22 НЕПРЕЛОЖНЫХ ЗАКОНА МАРКЕТИНГА

Так же происходит и в маркетинге. Чаще всего существует только одно место, в котором конкурент уязвим. И именно это место должно стать целью всех сил захватчика.

Автомобильная индустрия хорошо иллюстрирует это утверждение. Многие годы сила лидера состояла в том, что он стоял посередине. С такими бэндами как Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac, компания General Motors легко отбивала прямые нападки таких компаний как Ford, Chrysler и American Motors. (Разорение Edsel является типичным примером). Лидерство General Motors стало легендарным.

Однако работает в маркетинге то же самое, что и в военном искусстве: неожиданность.

Ганнибал перешел через Альпы, пройдя по маршруту, который считался непроходимым. Гитлер прорвал линию Мажино и послал свои танковые дивизии через Арденны, местность, которая казалась французским генералам непроходимой для танков. (Он даже проделал это дважды -один раз во время битвы за Францию, а второй раз во время битвы за Булге).

В последние годы против General Motors было предпринято только два сильных шага. И оба угрожали "линии Мажино" General Motors. Японцы подобрались снизу со своими маленькими машинами Toyota, Dutsun и Honda. Сверху подошли немцы с автомобилями представительского класса, такими как Mercedes и BMW.

Из-за успеха атак с флангов, проведенных японцами и немцами, General Motors была вынуждена собрать ресурсы для того, чтобы попытаться укрепить нижнюю и верхнюю части своей линии. (Кадиллаки были слишком дешевыми для того, чтобы противостоять дорогостоящим немецким автомобилям).

Пытаясь сохранить деньги и удержать прибыль на прежнем уровне, General Motors приняла роковое решение выпустить большое количество похожих машин среднего класса. Вскоре никто не мог отличить Chevrolet от Pontiac, a Oldsmobile от Buick. Все эти автомобили стали выглядеть одинаково.

Похожие автомобили ослабили среднюю часть линейки General Motors и открыли дорогу Ford, когда эта компания вышла на рынок с автомобилями в европейском стиле, такими как Taurus и Sable. А затем японцы появились уже с респектабельными Acura, Lexus и Infiniti. Теперь General Motors окружена со всех сторон.

Посмотрим на Coke. В настоящий момент Coca-Cola ведет борьбу на два фронта, продвигая свои брэнды Classic и New Coke. В то время как Coca-Cola Classic обладает большой долей силы оригинального брэнда, New Coke (Эдсель из Атланты) едва держится.

Мы видели бесконечные слоганы компании Coca-Cola: "У нас есть вкус для вас". "Правильный выбор". "Поймай волну". "Красный, белый и ты". "Вы не сможете устоять перед искушением". И теперь: "Вам не победить настоящую вещь". Ничто не сдвинуло дело с места. Ребята в компании Coca-Cola продолжают стараться. Они даже наняли голливудское агентство талантов для того, чтобы набраться новых креативных идей.

Каждый день киношники входят в конференц-зал в Атланте и развешивают на стенах новую порцию слоганов. Топ-менеджмент компании садится и обсуждает последнюю порцию креативных попыток. Даже если теоретически возможно случайно найти единственную необходимую идею, перебрав все мысли, которые только могут прийти в голову, эффективность такой работы весьма сомнительна.

Компании Coca-Cola необходимо развиваться не только за счет покупки других бизнесов. Как мы видим, у Coke есть только две возможности двигаться: сделать шаг назад или шаг вперед.

Во-первых, компании Coca-Cola придется проглотить невкусную пилюлю и отказаться от New Coke. He потому что это неудача или помеха, но потому что существование New Coke не дает компании эффективно использовать единственное оружие, которым она владеет.

Если New Coke тихо отойдет в прошлое, компания сможет воспользоваться законом фокуса, вновь обратиться к концепции "Настоящей вещи", и использовать ее против Pepsi.

Для того, чтобы нанести решающий удар, Coke может пойти на телевидение и сказать Поколению Pepsi: "Хорошо, дети, мы не будем подталкивать вас. Когда вы будете готовы для Настоящего, вы найдете его у нас". Это будет началом конца Поколения Pepsi. (Если Pepsi-Cola не уничтожит его сама к тому времени).

Эта идея не только простая и мощная, это единственный путь, возможный для Coke. Он эксплуатирует то единственное слово, которым компания владеет в сознании своих потенциальных клиентов: "Настоящее".

Для того, чтобы найти единственную идею или концепцию, маркетинг-менеджеры должны знать, что происходит на рынке. Они должны находиться на передовой в пылу битвы. Они должны знать, что работает, а что нет. Они должны быть в курсе событий.

Из-за высокой цены ошибок, менеджмент не может позволить себе перекладывать важные решения в области маркетинга на других. Именно это произошло с General Motors. Когда решения в компании стали принимать финансисты, маркетинговые программы рухнули. Интерес финансистов заключался в цифрах, а не в брэндах. Ирония в том, что цифры улетучились также, как и брэнды.

Трудно найти тот единственный шаг, если вы все время проводите в штаб-квартире и не знаете, что происходит на рынке.

В большинстве маркетинговых планов делаются предположения о будущем. Но маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно неверны.

Несмотря на сотни компьютеров и целую армию метеорологов, никто не умеет предсказывать погоду на три дня вперед, так почему же вы ждете, что будущее вашего рынка можно предсказать на три года вперед?

Компания IBM разработала всеобъемлющий маркетинговый план предусматривающий привязку персональных компьютеров к своим большим ЭВМ. Компания назвала свой план OfficeVision. Но план почил благодаря разработкам Sun Microsystems, Microsoft и других компаний. Можно сказать, что OfficeVision предвидел все кроме конкуренции.

Неспособность предсказать реакцию конкурентов является основной причиной маркетинговых неудач. Когда Пикетта (Pickett) спросили, какой лидер Конфедерации был виноват в поражении под Геттисбургом, он ответил: "Я всегда думал, что Янки приложили к этому руку".

Однако всегда найдутся те, кто скажет, что проблема Америки состоит в отсутствии взгляда в будущее, что американские менеджеры не видят дальше своего носа. Большая часть корпоративных проблем Америки состоит не в краткосрочности маркетингового мышления. Проблема состоит в кратковременности финансового мышления.

Большая часть компаний живет от одного квартального отчета до другого квартального отчета, вот объяснение проблемы. Компании, которые верят в цифры, за цифры и погибают. Гарольд Грин (Harold Green) из ITT - человек, который иллюстрирует это утверждение сегодня. Он выжимал из своих менеджеров последние соки, чтобы увеличить свои доходы.

Результатом усилий Грина явилась постройка карточного домика, который в конечном итоге распался на части. Сегодня ITT - лишь пустая оболочка того, что когда-то было. Хороший бухгалтерский учет, плохой маркетинг.