Валерий Гончарук - Маркетинговое консультирование

возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального

делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но

оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить

потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути

развития предприятия.

+ Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит

раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации

сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это

приводит к проведению собственной политики этими руководителями на

основе минимизации собственных усилий. "правление "буксует". Если это

и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия

вероятность таких действий возрастает.

+ Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем

исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В

значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

+ Проходимость информации "вниз". Эффективность выполнения заданий

руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и

количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как

минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает

не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное

выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о

его цели повышает вероятность достижения положительного результата.

Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели

поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от

поступающей "вниз" информации.

+ Проходимость информации "вверх". Обратная связь руководителя с

предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при

серьезных ограничениях - теряет в качестве.

+ Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост.

Развитие кадров, мотивация.

+ Качество планирования деятельности. Отражает возможность

последовательных действий, направленных на достижение цели. На

практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что

значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью

постоянной коррекции действий персонала.

+ Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за

которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В

значительной мере определяет возможность нововведений.

Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.

К самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:

Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев.

Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Скорее всего, норма складывается или из прошлого опыта работы персонала (на других предприятиях, возможно даже на государственных старого типа), или из представлений об идеале. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.

Ограничения к применению методики: Проведение подобного опроса только среди руководителей дает искаженную картину по прохождению информации, системе поощрений, контролю выполнения решений. Проведение опроса всего персонала порождает ожидания изменений, т.к. руководитель, проводя опрос, берет на себя обязательства по использованию результатов.

На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь.

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как уже отмечалось, маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели:

- Объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда - в критический момент их может и не быть. На практике долгосрочные инвестиции осуществляются предприятиями, в основном, за счет собственных ресурсов.

- Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве "ускорителя" развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

- Прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы редко существуют единовременно в полном объеме. Чаще это прибыль, постоянно получаемая предприятием от налаженной деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться.

- "правление финансами. Здесь оценивается, в основном, оперативность управления. На некоторых предприятиях процедура перечисления средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Иногда значительные задержки создаются банком. В некоторых случаях "особо искушенная" бухгалтерия требует соблюдения давно не действующих инструкций 30-х годов и предварительного получения оригиналов договоров от региональных партнеров, что может занимать недели.

Производство . В производстве оцениваются следующие факторы:

- Технологический уровень и гибкость линий.

- Возможность расширения производства.

- Существующее качество продукции и возможность его изменения.

- Практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы: