Коллектив авторов - Организационное поведение: Шпаргалка

1. Правильный подбор исполнителей, их обучение.

2. Работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работой имеет право уволиться.

3. Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы.

4. Должны быть созданы четкие должностные инструкции.

5. У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник.

6. Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.

Не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности.

Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудности, это может означать, что сама организация дефектна.

Организационные структуры управления могут быть различными по сложности и детализации, но любая из них содержит три блока:

• линейный;

• функциональный;

• обеспечивающий.

Линейный блокобеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии – строевые части, на стройке – участки, бригады и т. д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.

Функциональный блокорганизационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.

Функциональные службы могут также принимать решения по функциональным вопросам – по труду и зарплате, производству, технологическому развитию и др.

Обеспечивающий блок,т. е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обеспечения выполняют и совещательные функции при руководителе.

Проблемы обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб.

Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура.Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования – к 60-70-м гг. XX в.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие(менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризацияорганизации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Недостаток. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Положительные моменты– концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.

Традиционный руководитель: Применяет критику

Современный руководитель: Применяет похвалу

Традиционный руководитель: Дает приказы и указания

Современный руководитель: Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных

Традиционный руководитель: Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся

Современный руководитель: Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты

Традиционный руководитель: Делает упор на распоряжение о выполнении работы

Современный руководитель: Делает упор на поощрение

Традиционный руководитель: Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте

Современный руководитель: Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты

Традиционный руководитель: Манера поведения – сугубо официальная

Современный руководитель: Манера поведения – дружеская, демократическая, раскрепощенная

Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в «чистом виде».