Сергей Потапов - Как управлять временем (Тайм-менеджмент)

1. Люди – контроль в этой области предполагает изучение и анализ знаний и навыков, которые необходимы для кандидата на ту или иную должность, а также отбор кандидатов, наиболее соответствующих заявленным требованиям.

2. Материальные ресурсы – здесь объектом контроля являются поступающие на предприятие сырье и материалы; для его успешного осуществления необходимо иметь минимально допустимые стандарты уровня качества таких ресурсов. Соответствие или несоответствие этим стандартам выявляется в ходе проверок сырья в момент отгрузки.

3. Финансовые ресурсы – предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется в момент составления бюджета организации. В бюджете планируется распределение средств по основным направлениям деятельности и таким образом создается гарантия, что когда тот или иной вид деятельности потребует финансовых ресурсов, эти ресурсы незамедлительно будут предоставлены.

…

Текущий контроль обычно проводят руководители низового и среднего звена, наблюдая за действиями своих подчиненных.

Данный вид контроля осуществляется по ходу выполнения работы. Залог эффективности текущего контроля в его регулярности. Периодические проверки позволяют вовремя выявлять отклонения от нормального хода производственного процесса и предпринять все необходимые действия, чтобы не сорвалось выполнение намеченных планов.

Осуществляется после проведения работ. Заключительный контроль выполняет две основные функции:

• информационную. Если речь идет о работе, которая характеризуется повторяемостью, то руководство может получить ценную информацию для планирования такой работы в будущем, сравнив результаты, полученные фактически, с теми, которые получить предполагалось;

• мотивационную. Контроль результатов очень важен для мотивации, поскольку именно с высокими результатами работы чаще всего бывают связаны мотивационные вознаграждения.

Непосредственно сам процесс контроля включает в себя три этапа: разработку стандартов, сопоставление реальных результатов со стандартами, корректирующие действия.

…

Чтобы устранить всякие сомнения в справедливости вознаграждений, заключительный контроль необходимо проводить четко и объективно.

Качественно разработанный стандарт должен включать отрезок времени, необходимый для выполнения работы, а также критерий оценки, который давал бы представление о том, насколько хорошо выполнена работа.

Стандарты для таких показателей деятельности предприятия, которые можно измерить в денежном выражении, процентах или единицах объема и веса, установить довольно легко. Гораздо сложнее определить ориентиры для достижения таких целей, которые невозможно представить в цифрах.

…

Пример

Для руководителя, который заботится о своих сотрудниках, важной целью будет повышение их удовлетворенности своим положением на предприятии. Такую величину очень трудно представить численно, поэтому здесь может использоваться относительная оценка, такая как снижение количества увольнений.

Для эффективного осуществления контроля на этом этапе менеджеру необходимо четко определить для себя масштаб допустимых отклонений от стандарта, чтобы определить ту грань, за которой такие отклонения будут представлять опасность, и когда следует предпринимать корректирующие действия.

Они могут осуществляться в трех направлениях:

• бездействие. Если производственный процесс протекает нормально и результаты, фактически достигнутые, соответствуют требованиям стандартов, значит, намеченные планы выполняются и нет необходимости вмешиваться в ход процесса;

• корректировка. В некоторых случаях при проведении контроля выявляются отклонения от нормы, и тогда менеджеру необходимо осуществить корректировку процесса. Ликвидация отклонений не должна носить поверхностный характер, поскольку иногда отклонения свидетельствуют о проблемах функционирования системы в целом ;

• изменение стандартов . О тклонения от принятых норм не всегда являются следствием нарушений в работе. Иногда сами эти нормы содержат в себе изъян. Возможно, при разработке стандартов требования были завышены, и у организации нет реальных возможностей для достижения таких показателей в текущий период, тогда стандарты следует пересмотреть в сторону понижения.

Используя планирование и все инструменты, которыми пользуется менеджер для оценки выполнения намеченных планов, можно достичь оптимальной организации своего рабочего дня и отдыха, эффективного распределения задач и времени, отведенного на их разрешение.

Менеджер, который стремится организовать свое время рационально, всегда имеет представление о том объеме работ, который он должен выполнить за день. Если он какое-то время работал уже в должности руководителя, он может определить и время, необходимое для выполнения запланированных работ, и в какой-то степени спрогнозировать те неожиданности и нюансы, которые могут возникнуть при их выполнении.

Одна из распространенных проблем связана с тем, что руководители, как правило, набираются из наиболее перспективных специалистов в той или иной области функционирования предприятия и первое время никак не могут избавиться от желания выполнить за других свою прежнюю работу.

Синдром менеджера-игрока можно объяснить довольно-таки легко, если применить аналогию со спортом. Некоторые игроки, которые по каким-то причинам не могут продолжать играть, становятся тренерами своей команды. Но быть игроком в чемпионате – это одно, а вот быть тренером – совсем другое. Тут необходимы несколько иные качества и навыки: разработка общей стратегии игры, наиболее эффективное применение талантов каждого из игроков, а также работа с общественностью, с организаторами, судьями и спонсорами команды. Умения гонять мяч здесь просто недостаточно. Но все перечисленные функции пока чужды новому тренеру, ему не нравится этим заниматься, поскольку делать эту работу он не умеет и, выполняя свои новые функции, постоянно ощущает дискомфорт. Его все тянет туда, на поле, в гущу сражения, где происходят настоящие события, а не какие-то бесконечные и часто безрезультатные переговоры с людьми, которые, оказывается, имеют на все свою точку зрения, не совпадающую с его взглядами. Поэтому при каждой возможности он стремится уйти от скучной волокиты, вернуться в родную стихию, почувствовать всю прелесть игры так, как он привык – на поле, а не наблюдая за ее ходом издалека. Видя, как играет его команда, он считает, что, если бы он участвовал в соревновании, он сыграл бы гораздо лучше. Поэтому часто такие тренеры мечутся по отведенному им пространству, как тигры в клетке, и, хватая себя за голову, кричат что есть силы на своих игроков.