Михаил Иванов - Год личной эффективности. Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты

5. Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да»

Вступая в разговор, не начинайте его с вопросов, по которым вы расходитесь с вашим собеседником во мнениях. Наоборот, с самого начала разговора сделайте акцент на те вопросы – и подчеркивайте их и далее, – в которых вы согласны с ним. Подчеркивайте чаще, если это существует в действительности, что вы оба стремитесь к одному и тому же и различие ваших взглядов касается лишь методов, а не конечной цели.

Когда человек сказал «нет», его самолюбие требует, чтобы он оставался верен ранее высказанному. Позднее он может почувствовать, что это «нет» было неразумно, но его гордость вынуждает его упрямо держаться своего мнения. Именно поэтому так важно с самого начала направить собеседника в сторону подтверждения и согласия. Искусный собеседник умеет добиться с самого начала нескольких «да». Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение. В следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он неправ, вспомните мастера вопросов Сократа и мягко задайте такой вопрос, на который должен последовать положительный ответ.

6. Дайте собеседнику возможность выговориться

Большинство людей, пытаясь убедить собеседника в своей точке зрения, слишком много говорят сами. Пусть говорит ваш собеседник, он знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы. Не поддавайтесь искушению прервать его, если вы не согласны. Он не обратит на вас никакого внимания, если у него еще имеются собственные соображения, которые он хочет вам выложить.

Только понимая своего собеседника достаточно хорошо, вы можете сделать попытку донести до него собственную точку зрения. С высокой вероятностью она к концу беседы значимо модифицируется (если только слушали вы достаточно внимательно).

7. Пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему

Не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам? А если это так, разумно ли навязывать свое мнение другим? Не лучше ли наводить собеседника на мысль, и пусть он сам сделает выводы.

Лао-цзы сказал: «Причина того, что в реки и моря вливаются сотни горных потоков, в том, что реки и моря расположены ниже гор. Поэтому они в состоянии властвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец: желая быть над людьми, он становится ниже их, желая быть впереди, он становится сзади. Поэтому, хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести, хотя его место перед ними, они не считают это несправедливостью».

8. Честно пытайтесь увидеть вещи глазами собеседника

Каждый человек делает или думает тем или иным способом в силу определенных причин. Постарайтесь выяснить эти причины, и вы будете обладать ключом к его поступкам, а может быть, и к его личности. Искренне постарайтесь поставить себя на его место. Если вы спросите себя: «Как бы я действовал, как бы чувствовал себя, если бы был в его шкуре?» – вы сэкономите массу времени. Сопоставьте ваш живой интерес к собственным делам с весьма прохладным отношением ко всему остальному.

9. Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других

В своей великолепной книге «Психология воспитания» доктор Артур И. Гейте говорит: «Человеческое существо страстно желает сочувствия. Ребенок охотно показывает свой ушиб или нарочно наносит себе порез, ранку, чтобы вызвать горячее сочувствие. С той же целью взрослые… выставляют свои раны, рассказывают о несчастных случаях, о болезнях…»

Жалость к самому себе в связи с горестями, действительными или воображаемыми, – чувство, в той или иной степени испытываемое каждым. Если вы хотите установить контакт с человеком, проявляйте к нему сочувствие.

10. Взывайте к благородным побуждениям

Шесть клиентов одной автомобильной компании отказались оплатить счета за обслуживание. Ни один клиент не оспаривал свой счет целиком, но каждый считал ту или иную статью расхода неправильной. Завязалась долгая переписка, в которой каждая сторона считала себя безусловно правой.

К счастью, проблемой заинтересовался управляющий. Он навел справки и выяснил, что все клиенты пользуются хорошей репутацией и никогда не нарушали сроков оплаты. «Опыт научил меня, – говорит управляющий, – если у вас нет возможности получить информацию о клиенте, то единственно правильное основание для действия – считать, что клиент искренний, честный, правдивый человек и что он жаждет оплатить расходы, когда уверен в их правильности».

Он посетил каждого клиента и внимательно выслушал, не упомянув о деньгах ни слова. Его интересовало мнение клиента о том, что же произошло. Базируясь на наилучших представлениях о клиенте, управляющий завершал каждый визит так: «Прежде всего я хочу, чтобы вы знали, что я понимаю ваши чувства и то, что к вам плохо отнеслись. Это недопустимо. Я очень сожалею и приношу извинения от лица компании. На меня произвели большое впечатление ваша справедливость и терпение. И теперь я хочу передать ваш счет на ваш суд. Прошу вас исправить его, как вы сделали бы это, будучи президентом нашей компании. Как вы скажете, так и будет».

Все клиенты полностью оплатили свои счета. Но самое главное – в течение следующих двух лет все шесть клиентов приобрели у компании новые машины.

11. Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их

Сейчас время инсценировок. Просто констатировать правду недостаточно. Продажа должна быть живой, интересной, драматичной. Вы должны пользоваться инсценировкой. Кино делает это. Радио делает это. И вам придется делать это, если вы хотите привлечь внимание.

12. Бросайте вызов!

У одного руководителя завода был отстающий цех. Начальник цеха убеждал рабочих, сулил выгоды, грозил увольнением. Но ничего не действовало – они не справлялись с планом. Перед началом очередной ночной смены руководитель пришел в цех. Он попросил кусок мела и обратился к ближайшему рабочему: «Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?» – «Шесть». Не говоря ни слова, он вывел на полу большую цифру 6 и вышел. Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели цифру 6 и спросили, что это значит. «Здесь сегодня был главный босс, – ответил рабочий первой смены, – он спросил, сколько плавок мы выдали, и мы сказали – шесть. Он записал это на полу». На следующее утро руководитель снова пришел в цех. Ночная смена заменила цифру 6 большим «7».

Когда рабочие дневной смены явились, они увидели на полу большую «7». Значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну хорошо же. Мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когда они вечером ушли, то оставили на полу огромное хвастливое «10». Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе.