Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Во время однодневного совещания в формате выработки взаимопонимания участники сошлись на двух ключевых моментах: на том, что интернет-экономика на самом деле существует и им необходимо более активно в нее внедряться, и на том, что инвестиционный климат вокруг интернет-экономики достиг границ «экономического бума», что неизбежно приведет к корректировке рынка. С высоты сегодняшнего дня эти два ключевых момента кажутся вполне очевидными, но в то время это было не так. Соглашение по этим двум вопросам было огромной победой.

В последующие месяцы эти два ключевых момента послужили основой для еще нескольких стратегических сессий, что привело компанию к принятию удачных решений и эффективным действиям. В частности, руководители компании не поддались соблазну существенно нарастить производственные мощности и людские ресурсы в «горячие» 1999-й и 2000-й, и в итоге, когда интернет-бум достиг в 2001 г. своего апогея, процесс адаптации к новым условиям дался им намного проще, чем большинству конкурентов.

Итак, это очень важно, так что нелишне будет повторить: перед стратегической сессией большинство участников будут предлагать ставить цели, к реализации которых они в итоге сами окажутся не готовы. А по ходу самого совещания они сами же будут сопротивляться попыткам прийти к каким-либо результатам, т. к. станет очевидно, что говорить об этом еще слишком рано.

Как разработчик стратегической сессии вы должны помочь всем сохранять терпение, необходимое, чтобы участники пришли к глубинному пониманию проблемы прежде, чем они начнут предпринимать какие-либо действия. Некоторые специалисты по проведению стратегических сессий описывают это так: «Тише едешь, дальше будешь». Возможность повременить и помочь участникам прояснить для себя проблему, прежде чем они перейдут к конкретным действиям, исключительно важна. Время от времени вас будут проверять на прочность, но в конечном итоге вы и ваша группа оцените результаты такого промедления.

При проведении любой встречи или стратегической сессии важно подготовить четкий список последующих действий. Ограниченные во времени управленцы относятся к этому пункту очень ответственно, т. к. уже не раз обжигались на нем. Так же, как и Бэллинджер из TFS, они принимали участие в стратегических сессиях, где предлагались к рассмотрению отличные идеи, которые так и не получили после встречи никакого развития.

Недостаточное внимание к высказанным мнениям может также негативно сказаться на исходе стратегической сессии. И не потому, что участники не знают, как высказать свои идеи, а потому, что в группе не было согласованности мыслей и действий.

Ограниченное во времени руководство компании, сталкиваясь со сложными адаптивными проблемами, побуждает сотрудников переходить к следующим шагам прежде, чем они успеют прийти к единому мнению по какому-либо вопросу. Как и следовало ожидать, большинство людей пытаются тянуть время. Во время совещания они придерживаются позиции «поприветствовал присутствующих и замолчал», т. е. предпочитают пассивно слушать. А за пределами совещания эта позиция переходит в стадию «и это пройдет» или даже в стадию пассивного сопротивления. Можно составить длинный список последующих действий, но не добиться заинтересованности.

Психолог Тереза Амабайл в своем скрупулезном исследовании личных рабочих дневников руководителей, пришла к выводу, что единственным важным фактором, определяющим моральный дух и эффективность работы специалистов, является ощущение успешности приложенных усилий. В случае со стратегическими сессиями важно понимать, что является прогрессом. Группы, которые пытаются достичь «момента истины» – другими словами, прийти к консенсусу по наиболее важным вопросам, – видят движение вперед как раз в этом. После того как они достигают этого момента, они обычно начинают действовать – и быстро.

Разумеется, все мы предпочитаем уйти с совещания, чувствуя, что достигли согласия по всем вопросам, и имея определенный план действий. Но если бы нам пришлось выбирать одно из двух, мы бы каждый раз отдавали предпочтение полному согласию. Если вы уходите со стратегической сессии, не придя к консенсусу, никакой список последующих действий – независимо от того, насколько вы ориентированы на действия – вам не поможет. И наоборот: когда участники совещания покидают зал заседаний, имея общее мнение по важным вопросам, определить дальнейшие шаги можно и чуть позже.

Имонн Келли столкнулся с проблемой. В середине 1990-х он занимал должность начальника отдела перспективного планирования в агентстве экономического развития Шотландии Scottish Enterprise. Должностные обязанности Келли включали в себя расстановку приоритетов и координирование мероприятий в структурных подразделениях, проектах и функциональных отделах всего агентства. Но как и во многих организациях, руководство и сотрудники компании были сосредоточены на достижении результатов исключительно внутри своих отделов. Они особо не задумывались о деятельности своих коллег из других подразделений.

В большинстве случаев в результате узконаправленной деятельности эффективность работы повышается. Но у подобной ограниченности есть и минусы. Сложно содействовать экономическому росту всей страны при отсутствии взаимодействия между отделами, отвечающими за программы развития трудовых ресурсов, экспорта, а также за поддержку малого предпринимательства.

Келли столкнулся с классическим примером проблемы, затрагивающей интересы многих сторон. У руководителей многочисленных проектов и подразделений агентства имелось множество ценных идей, но они не могли реализовать их. В результате не удавалось выявить ключевые тренды и совместно решать приоритетные задачи. Приступая к разработке стратегической сессии, Келли понимал, что нужно достичь более тесного сотрудничества между его коллегами. Но каким образом? Чтение нотаций руководителям отделов несомненно привело бы к обратному результату. Ему необходимо было найти способ сделать так, чтобы они сами этого захотели.

В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать». В начале совещания он разделил 40 участников на пять команд. Каждая состояла из представителей таких сфер деятельности агентства, как предпринимательство, обучение, инфраструктура бизнеса, развитие бизнеса и предоставление услуг. Затем Келли выдал каждой команде восемь листов, на которых следовало детально описать взаимодействие с остальными четырьмя командами. Например, команда предпринимательства на одном листке описала свой вклад (т. е., что она дает каждой из остальных команд), а на другом выгоды (т. е., что она получает от каждой команды). То же самое проделали все остальные.