Сайен Бейлок - Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?

Сегодня я выступаю без компьютера. Передо мной только листок бумаги с несколькими тезисами, которыми я руководствуюсь. Хотя я нередко выступаю с лекциями, меня беспокоит отсутствие гарантии безопасности, которую дают мой компьютер и графические изображения результатов исследований. Тем более говорю я не перед студентами, которые изображают интерес хотя бы для того, чтобы получить зачет или оценку. Поскольку я изучаю вопрос о том, почему время от времени люди терпят неудачу под влиянием стресса, то, не сумев найти подходящие слова в ходе выступления, я по крайней мере могу пошутить по поводу «самоизучения». Мол, изучая вызванные стрессом неудачи и провалы, я хотя бы точно знаю, когда я попадала в такие ситуации.

Как только шум в зале стихает, я объясняю, что моя задача на несколько последующих часов в том, чтобы подвести научную основу под наши знания о нематериальных субстанциях: творчестве, интеллекте, срывах под влиянием стрессов. Любой из нас может стать более успешным руководителем, рабочим или шоуменом, если поймет, что кажущиеся незначительными элементы окружения и их восприятие нами могут существенно повлиять на достижение успеха.

Слушатели пока не убеждены в моей правоте. Но я выкладываю парадоксальные результаты научных исследований, и аудитория оживляется. Ведь здесь есть то, что может изменить стереотипы в их работе. Например, чем больше опыта вы имеете в качестве руководителя компании, тем меньше у вас возможностей эффективно управлять своей командой. Больше опыта — меньше эффективности. Звучит бредово. Но я могу доказать это результатами экспериментов.

Хрустальный шар не всегда работает в руках экспертов

Прежде чем стать преподавателем на факультете менеджмента и информационных технологий Стэнфордского университета, Памела Хиндс несколько лет проработала в крупных компаниях Pacific Bell[2] и Hewlett Packard, изучая, как новые технологические изобретения вроде компьютеров и мобильных телефонов меняют повседневную жизнь людей и привычный режим работы. Еще десять лет назад трудно было вообразить, что почти с каждым скоро можно будет связаться по мобильному телефону. Часть исследований Памелы была посвящена оценке возможного появления новых устройств и их влияния на то, как люди живут, работают и играют. Став ученым, она, по существу, занимается теми же вопросами, которые изучала в период работы в бизнес-структурах. Одна из актуальных для нее тем — как люди, разрабатывающие и продающие новые высокотехнологичные продукты, сами оценивают вероятные затраты времени и усилий, нужные их покупателям на то, чтобы освоить эти модные штучки.

Большинство из нас наверняка имеет печальный опыт «борьбы» с новым мобильным телефоном или другим устройством. Мы раздраженно спрашиваем небеса, потратили ли разработчики хоть минуту на то, чтобы пользование их устройством не было мучением. Моя подруга Джеки считает себя совсем не продвинутой в цифровых технологиях и изделиях. Несколько лет назад юридическая компания, в которой Джеки работает, купила ей и всем другим сотрудникам электронные органайзеры. «И они считают, что эта штука облегчит мне жизнь?» — воскликнула однажды Джеки, когда мы с ней пили кофе. Она блестяще окончила престижную школу правоведения Болт Холл Калифорнийского университета в Беркли, уже имеет положительные отзывы на своей первой работе в одной из крупных юридических компаний Сан-Франциско. Но она не стала продвинутым пользователем компьютера. Однако ее заставляли использовать все новые достижения информационных технологий, и у нее начало развиваться устойчивое неприятие к ним. На следующий день после получения электронного органайзера Джеки села с ним на кухне, решив его освоить. Часа через два она глубоко вздохнула и спрятала устройство в коробку. Вот уже два года коробка лежит нетронутой на ее кухонном столе.

Цель работы Памелы Хиндс в том, чтобы такое происходило как можно реже. Для этого, в частности, нужно выяснить, как сами разработчики новых устройств оценивают возможные трудности, с которыми столкнутся пользователи при работе с новыми «игрушками». Если технически подкованные производители электронных продуктов смогут предвидеть эти проблемы, то их, возможно, удастся избежать.

К опытным экспертам всегда обращаются, когда нужно предугадать, как поведут себя в той или иной ситуации менее подготовленные люди. Менеджеры высшего звена, как те вице-президенты, к которым я сегодня обращаюсь, должны заранее оценить затраты времени на завершение проекта. Преподавателям нужно предвидеть, справятся ли их студенты с домашними заданиями или тестами в отведенное время. Бейсбольным тренерам — понимать проблемы, с которыми может столкнуться питчер (бросающий) их команды при отработке нового закрученного броска. Иначе как разработать правильную методику тренировок, которая поможет спортсмену справиться с новыми задачами?

Но не так-то легко вовремя «отключаться» от собственного ви́дения проблемы и умело обращаться к людям, которые знают или умеют меньше. Оказывается, менеджеры, преподаватели и тренеры не всегда могут правильно оценить трудности, с которыми сталкиваются их подопечные. Исследования профессора Хиндс четко показали, что опытные эксперты зачастую совершают одни и те же ошибки, возлагая ожидания на новичков.

Памела Хиндс имела опыт работы в компании Pacific Bell, и неудивительно, что она обратилась к теме мобильных телефонов, изучая, как опытные пользователи этого устройства представляют себе действия новичков. Она обратилась к продавцам, опытным пользователям устройств и совсем без опыта с просьбой оценить, сколько времени потребуется новичку, чтобы освоить телефон. Представьте себе: люди, не искушенные в теме мобильных телефонов, еще существуют. По крайней мере, сущест­вовали в середине 90-х, когда проводились эксперименты1.

Когда все опрашиваемые дали ответы, Хиндс попросила испытуемых, которые никогда не пользовались мобильными телефонами, собраться отдельной группой и попытаться научиться работе с ними. Они пользовались типовыми инструкциями, которые прикладываются к устрой­ству при покупке. Хиндс засекала, сколько времени понадобилось участ­никам эксперимента, например, для того, чтобы записать приветствие на голосовую почту или научиться прослушивать оставленные сообщения. Затем исследователь сравнила результаты с теми оценками, которые представители всех групп давали в начале эксперимента.

Вы, наверное, подумаете, что самыми точными предсказателями оказались продавцы телефонов. В конце концов, они же знатоки продаваемой ими техники. К тому же они общаются с неподготовленными покупателями каждый день. Понятно, что они должны четко представлять себе проблемы, с которыми могут столкнуться новые пользователи, и время, которое понадобится им, чтобы освоить технику. Но выяснилось, что продавцы не могут правильно оценить возможности новичков. Мы, психологи, называем это проклятием знания. Хрустальный шар предсказателя не работает.