Олег Гадецкий - Законы судьбы, или Три шага к успеху и счастью

Читатель, признаюсь, мне сложно тебе возразить. Тем более, не видя его рожи – а вдруг она и впрямь противная. Поэтому я буду просто продолжать, а ты уж сам размышляй – глядишь, что-нибудь да и будет для тебя полезным.

Приведу один любопытный пример.

Весной 2006-го года я проводил тренинги в крупнейшем городе Казахстана Алматы. Мы подробно изучали тему, как судьба влияет на нашу жизнь. Одним из самых важных был вопрос влияния нашего сознания на события жизни.

Среди участников была известный в Казахстане специалист по кризис-менеджменту, доктор экономических наук Елена Набатова. Случилось так, что в тот приезд я близко познакомился с ее мужем Ринатом. Он провел для меня экскурсию по городу и свозил в горы. Поэтому когда в начале осени 2006-го я вновь приехал в Алматы, то остановился у них дома. Мы стали близко общаться, и Елена поделилась своим опытом применения полученных знаний.

– Кризис-мененджеры, – рассказывала она, – это специалисты, к которым обращаются, когда организация находится в кризисе. Их задача состоит в том¸ чтобы подробно изучить ситуацию и дать рекомендации, которые помогли бы руководству исправить положение.

Существуют определенные технологии, при помощи которых мы работаем. Они ориентированы на изменение неких вполне осязаемых факторов: оптимизация модели управления, сокращение затрат на производство, кадровая работа, совершенствование рекламы и др.

Но после курса я очень хорошо поняла, что та или иная внешняя неблагоприятная ситуация приходит в жизнь человека тогда, когда есть определенные несовершенства в его сознании. Именно они являются корнем ситуации, а все остальное – это лишь вторичные причины.

Не мог у сказать, что это был для меня совершенно новый взгляд. Ко мне приходили подобные мысли относительно различных житейских ситуаций, но я никогда не думала аналогичным образом о проблемах в жизни большого коллектива. Ваш курс заставил меня глубоко задуматься над используемыми мною технологиями.

С чего начать? Как применить полученные знания? Я стала искать новый подход.

Сознание какой личности оказывает наибольшее влияние на организацию? Конечно же, сознание руководителя и других управленцев высшего уровня. Вот с них и нужно начинать работу!

Придя к этому выводу, я стала ждать возможности проверить свои выводы. Долго ожидать не пришлось. Руководство одного очень крупного предприятия Казахстана обращается ко мне с просьбой провести исследование их внутренней ситуации. Предприятие испытывало определенные сложности, которые ставили под вопрос его дальнейшее существование. Проще говоря, предприятие находилось в кризисе.

После нескольких встреч мы подписываем договор, и я приступаю к работе. Вначале не очень было понятно, что именно нужно делать. Единственное, что я понимала – нужно исследовать не внешнюю ситуацию состояния дел на предприятии, а сознание его руководителей.

Я начинаю со встреч с директором предприятия. Задавая различные вопросы, выясняю, какие ценности движут этим человеком в его работе. Постепенно все проясняется – я начинаю видеть четкую закономерность, как сознание руководителя отражается на всем предприятии.

– Давайте немного заглянем в прошлое, – обращаюсь я к нему. – Ваше предприятие широко известно в Казахстане. Сейчас Вы переживаете трудные времена, но был период, когда предприятие очень бурно развивалось. Скажите, что двигало Вами в тот момент? Какие ценности для Вас были самые важные? Иначе говоря, я спрашиваю о Вашей миссии в тот момент: ради чего Вы работали?

Я задаю вопросы и вдруг вижу, как он широко заулыбался. Еще несколько секунд назад это был уставший, замученный проблемами человек, а сейчас он буквально преобразился.

– Я хотел, чтобы наш товар был доступен каждому жителю нашей страны. Я знал, что у нас очень хорошие товары, и представлял, как люди получают благо, пользуясь ими. Мне доставляло наслаждение думать об этом. И ради того, чтобы воплотить эту мечту в действительность, я был готов отдать всю свою энергию.

– А что сейчас? Что Вами движет сейчас? – спрашиваю я.

– Сейчас? – он задумался. – Ну, у нас есть определенные цели, которые мы хотим достичь, – уклончиво отвечает он.

– Какие цели? Чего именно Вы хотите достичь? – я продолжаю уточнять.

– Есть план, который мы приняли на Совете директоров. Определенные показатели развития производства, которые нужно достичь.

– Нет, нет, это все понятно, – перебиваю я, – Но что стоит за этим планом? Иначе говоря, на что он нацелен: на достижение какой главной цели?

Мне пришлось задавать и другие вопросы, прежде чем мы вместе пришли к выводу, что сейчас главной его мотивацией является получение прибыли.

– И, насколько я понимаю, у других членов Совета директоров такое же настроение? – уточняю я.

– Похоже, что да, – задумчиво отвечает он.

– А Вам не кажется, что существует определенная взаимосвязь между теми ценностями, которые Вы ставите во главу угла, и ситуацией на предприятии? – я задаю вопрос в лоб. – Задумайтесь, когда предприятие процветало, главным Вашим мотивом было благо других людей, а сейчас, когда предприятие находится в кризисе, у Вас и у других руководителей главной целью является извлечение прибыли.

– Так что же, мы не должны вообще думать о прибыли? – резко спрашивает он.

– Я так не говорю. Я просто хотела, чтобы Вы увидели эту взаимосвязь. Когда у Вас была идея действовать на благо других, то все бурно развивалось, и предприятие давало хорошую прибыль.

Наше общение продолжается еще некоторое время. Я хочу, чтобы он очень хорошо понял влияние фактора сознания на внешнюю ситуацию. Мы обсуждаем примеры из его управленческой практики, вспоминаем современных авторов, которые являются авторитетами в сфере управления.

Затем я встречаюсь с другими с другими руководителями. И мы делаем общую встречу всех топ-менеджеров. На ней мы разрабатываем миссию предприятия. Ключевой момент, на который я обращаю внимание всех присутствующих, состоит в том, чтобы в формулировке миссии присутствовала не корыстная идея нашего личного обогащения, а благо других.

Встреча проходит не так уж безоблачно. Некоторые лидеры продолжают настаивать на том, что главной целью предприятия должно быть получение прибыли, но в итоге большинство все же принимает мой подход, и к концу нашего семинара мы получаем два очень важных результата: во-первых, формулировку миссии, во-вторых, очень творческую и живую атмосферу в группе. Все чувствовали какое-то воодушевление от проделанной работы.

Теперь задача состояла в том, чтобы донести эту миссию до менеджеров среднего звена. У каждого топ-менеджера есть своя структура, которой он руководит на предприятии, и я организовала семинары для каждой структуры.