Реймонд Халл - Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось

Чтобы вы лучше понимали, о чем я говорю, вот вам одна из навороченных формул профессора (у него таких много):

A + E(1 | A + 1 A*)A + E(2 | A + 1 A*)

Поняли что-нибудь? Я тоже в замешательстве. Понятия не имею, что эта формула значит, но Лезир путем хитроумных расчетов приходит к следующему заключению: «Таким образом, от первого периода ко второму ожидаемая компетентность повышаемого падает».

Не все исследования, подтверждающие принцип Питера, настолько сложны для понимания. Профессор Лезир резюмирует большое количество результатов менее сложных исследований, которые показывают, что люди с более развитыми навыками добиваются повышения по службе быстрее, чем люди с менее развитыми навыками, которые застревают на текущей должности спустя одно-два повышения – в точности как обещает принцип Питера. Исследования, связанные с «Принципом Питера», подтверждают, что многие из этих идей не просто верны; они еще и полезны. Доктор Питер дает советы сотрудникам, которым не терпится как можно быстрее достичь своего уровня некомпетентности. Наверху нас всех ждет неудача: кого-то раньше, кого-то позже. Доктор Питер, например, рассказывает, как сотруднику найти патрона, который подтянет его вверх по иерархии, детально объясняя, как мотивировать патрона, как обходить преграждающих путь людей и создавать ситуации, в которых несколько патронов объединят усилия, чтобы подтянуть сотрудника вверх по иерархии. По большей части советы доктора Питера касательно «тяги» перекликаются с трудом Джеффри Пфеффера «Власть и влияние: политика и управление в организациях», который используют на большинстве курсов MBA как пособие по карьерному росту. Советы и аналитические выкладки Пфеффера более сложны и подробны, но основные идеи поразительно схожи с идеями доктора Питера.

«Принцип Питера» предлагает богатую пищу для размышлений. Любопытно было бы, например, взглянуть на исследование идеи «меньше знаешь – крепче спишь». Питер утверждает, что многие сотрудники не осознают, что достигли уровня некомпетентности, но это и хорошо, потому что такой сотрудник «вечно занят и никогда не теряет надежды на повышение, что позволяет ему оставаться здоровым и счастливым». Это заключение идет вразрез с убеждениями бесчисленных экспертов, которые призывают сотрудников – особенно руководителей – «посмотреть на ситуацию критически» и «узреть горькую правду». Когда организации начали массово проводить аттестацию сотрудников, идея заключалась в том, что, если работники получат развернутую оценку своих сильных и слабых сторон, у них появится мотивация избавиться от слабостей и эффективность труда возрастет. У доктора Питера логика совершенно иная. Он говорит, что большинство сотрудников в любой организации уже достигли своего уровня некомпетентности, остальные его тоже равно или поздно достигнут, а увольняют за некомпетентность крайне редко. (Похоже на правду, не так ли?) По этой логике, аттестовать сотрудника, который достиг своего финального назначения, стоит лишь для того, чтобы подкрепить в нем иллюзию собственной компетентности, а не для выявления его слабых сторон, которых ему все равно никак не исправить. Я никогда не слышал об аттестациях, культивирующих у сотрудников блаженное неведение и самообман, но, по логике доктора Питера, таким путем компания получает здоровый и счастливый персонал, сокращая количество больничных и уменьшая текучесть кадров.

Изобретательная некомпетентность – еще одна из идей, достойных развития. Питер считал, что, если сотрудник будет намеренно позориться перед коллегами и начальством, он сможет избежать «конечной станции», а при более широком применении эта уловка – наилучший способ построить компанию, в которой весь штат будет компетентен. Доктор Питер приводит историю компетентного садовника Яблонски, который души не чаял в своей работе и не хотел повышения до административной должности. Чтобы не идти на риск и не ждать, когда ему предложат повышение (от которого будет очень трудно отказаться), Яблонски намеренно теряет чеки и накладные, заставляя бухгалтерию негодовать, а руководство – думать, что он уже достиг своего уровня некомпетентности. Эта тема время от времени поднимается в периодических изданиях – например, в 2007 году Джаред Сэндберг опубликовал в Wall Street Journal статью о преимуществах «стратегической некомпетентности». Сэндберг рассказывает, что менеджеру Стиву Кроули поручили организовать пикник для сотрудников, но впоследствии избавили от этой повинности (чего он и хотел), потому что он притворился, что совсем не разбирается в проведении пикников. В заключительном абзаце Сэндберг пишет: «Стратегическая некомпетентность – это не стратегия, которая ведет к провалу, а провал, который ведет к успеху. Такая стратегия часто помогает отвертеться от работы, которую не хочется делать – причем сознаваться в своем нежелании вовсе не обязательно».

Чтобы оценить потенциал и эффективность изобретательной некомпетентности как стратегии, нужно провести немало исследований, но я все равно не могу остановиться в своих фантазиях. Представьте себе университетские лекции и бизнес-тренинги, обучающие одеваться небрежно, не по-деловому; произносить скучные и бесполезные речи (воображаю, как наставник говорит: «вам следует невнятно бормотать» и «ради всего святого, хватит смотреть на аудиторию») и забывать про встречи с руководителями, чтобы они точно подумали, что вы уже безнадежно некомпетентны. Если некомпетентность неизбежна, может, нам и правда надо научиться жить с ней по своим правилам и не гоняться так долго за компетентностью, ведь она, по заверениям доктора Питера, неуловима.

Каким бы странным и своеобразным ни казалось мнение доктора Питера о профессиональных иерархиях, основные идеи его книги – и некоторые из неосновных, на первый взгляд безумных, – являют собой убедительные факты из нашей с вами трудовой жизни. Прочитав эту книгу несколько раз, я, кажется, понял, почему доктор Питер и его соавтор Реймонд Халл решили завернуть свои идеи в такую причудливую саркастическую обертку. «Принцип Питера» бросает вызов огромному количеству авторитетных советов бизнес-тренеров, консультантов и гуру (так было в 1969-м, так есть и в 2009-м). Возможно, доктор Питер понимал, что, если бы он изложил свои нетрадиционные и дерзкие идеи в сухом формате обычной бизнес-литературы, на них никто не обратил бы внимания. Успех и неизменная актуальность этого гениального творения говорят о том, что, какими бы ни были намерения доктора Питера, преподнести серьезный труд под видом пародии было остроумнейшим из его решений.

Роберт Саттон