Константин Воскресенский - Справочник для тренера технических, бизнес-семинаров и менеджера по развитию

Нет смысла перечислять все из них – остановимся лишь на тех, что имеют отношение к нашей теме.

Бизнес есть бизнес – для семинаров нужно выстроить ценовую политику. Ключевое слово – «политика», что означает осмысленную, согласованную, подтверждённую расчётами и практикой стратегию ценообразования. Она может допускать бесплатное обучение, если это окупается продажами и в ней учтены все накладные расходы на операционную деятельность, развитие и возможные риски, прописанные в политике качества компании.

Необходимо понимать роль тренингов в цепочке создания ценности. Это могут быть и поддержка продаж, и сервис, и маркетинг, и услуга.

Многим известно, что с юридической точки зрения многие поставщики не имеют права оказывать образовательные услуги – только консультационные. Но какую добавочную ценность в таком случае будут означать выданные вами сертификаты в вашем профессиональном сообществе? Какую формулировку вы будете в них вписывать? «Успешно прошёл семинар» или «Прослушал и успешно сдал теоретический тест и практический экзамен (40 часов, тест: 91 %, экзамен: 84 %). № сертификата ВЛ-202809»?

Также стоит задуматься, будет ли тренер оказывать техническую поддержку по обученному продукту. Если «да», то в этом случае он будет замотивирован проводить занятия на «отлично», ведь иначе все недочёты ему придётся устранять по линии технической поддержки.

С другой стороны, такая разноплановость приводит к постоянному переключению внимания с одной большой области на другую, и возникает вопрос: кто будет оказывать техническую поддержку во время обучения, и когда заниматься развитием семинаров? Так сколько в итоге потребуется тренеров и какого профиля?

На какой площадке вы будете проводить занятия? Будете арендовать или инвестировать в свою недвижимость? Аренда ставит вас в зависимость, но повышает вашу мобильность. Своя недвижимость – это возможность относительно безбоязненно вкладываться в отделку помещений, оснащение классов, прилегающую инфраструктуру, но это дополнительная нагрузка на операционную деятельность и увеличение рисков. Под словом «нагрузка» прежде всего следует понимать ментальную энергию всего коллектива и только после – денежные средства на лицевом счёте компании.

Будете ли вы разрабатывать собственный стандарт в области обучения? Будет ли он включён в политику качества вашей организации? Кто будет в дальнейшем обслуживать политику? Сколько и каких потребуется для этого ресурсов?

В ряде случаев стоит задуматься о том, как обучение влияет на окружающую среду и попадает ли ваша деятельность под те или иные экологические или иные нормативы.

Знаете ли вы, какие компании являются вашими конкурентами, какую роль под бизнес-семинары отводят они, какие их сильные и слабые стороны по части обучения? Какие у них планы на среднесрочный период? Что они знают о ваших семинарах? Возможно, вам об этом могут рассказать ваши же заказчики.

Кстати, о них: что от ваших семинаров ожидают сами заказчики? А на самом деле? Планируете ли вы привлекать их для составления программы занятий? На постоянной или периодической основе?

Как видите, вопросов много и ответы на них не даны – всё зависит от контекста вашей организации и от текущей ситуации на рынке. Но теперь у вас под рукой есть приблизительный минимальный список вопросов, которые полезно задавать самим себе, чтобы думать более предметно. Дополнительные вопросы для самопроверки даны в конце каждой главы.

Профессионал мотивирован делать свою работу на «отлично» в любом случае. Хорошие контакты с техподдержкой дают обратную связь в тех вопросах, которые нужно обязательно разъяснять слушателям – и это работает. Плюс обратная связь от слушателей и их руководства даёт понять вам и вашему руководству насколько успешен ваш процесс обучения.

Знать внутренние условия функционирования – это также означает формировать команду, способную решить поставленную задачу. С трудом верится, что новая команда сможет показывать высокие результаты с первых же недель, потому что организация обучения – слишком трудоёмкий процесс.

Функциональная структура такой команды сложная, и она вынуждена периодически меняться, подстраиваясь под текущие реалии.

Каждый член команды должен понимать свою роль, место в системе, требовать чётко формулировать, кто и что от него ожидает (выходные данные), и самому формулировать, что он ожидает от других (входные данные).

Каждый сотрудник должен осознавать возможные последствия для компании и его самого в случае его неудовлетворительной работы.

Каждый должен делать своё дело, но быть готовым прийти на помощь товарищу: что-то напомнить, спросить, уточнить, поделиться мнением, помочь с рутинной работой и даже выполнить часть его ответственной работы на время его срочного незапланированного отсутствия.

Каждый в команде должен знать, к кому он может обратиться за помощью или советом.

1. Какова роль семинаров в вашей компании и цепочке создания ценности? Какая бизнес-модель у вас и у конкурентов?

2. Назовите 3–5 компаний, которые предлагают такие же семинары (возможно, на базе другого оборудования, но обучает тем же принципам)?

3. Во сколько раз больше или меньше компания-конкурент проводит аналогичные семинары в год?

4. За что хвалят слушатели компанию-конкурента?

5. За что ругают слушатели компанию-конкурента?

6. Получение каких знаний они ожидают от вас после обучения?

7. Получение каких навыков они ожидают от вас после обучения?

8. Кто в вашей организации отвечает за формирование групп?

9. Контролирует наполняемость групп?

10. Заключает договора?

11. Контролирует оплату?

12. Занимается рекламой, распространением информации?

13. Готовит раздаточный материал, класс и оборудование?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.