Дэйв Алред - Работа под давлением. Как победить страх, дедлайны, сомнения вашего шефа. Заставь своих тараканов ходить строем!

Когда я работал над дипломом в Бристольском университете, то пришел к выводу, что развивать умение решать задачи очень важно, но достигнуть этого можно, продумывая и обсуждая доступные решения, а не пользуясь «черно-белым мышлением». Если учитель, тренер или наставник подталкивает своего подопечного к «правильному» решению, это приведет к тому, что ученик привыкнет к режиму «загадка-отгадка», а не к проявлению инициативы. То есть он будет говорить именно то, что хочет услышать учитель.

Гораздо важнее то, что люди используют инициативу, принимая решения, и при этом анализируют они не «правильность» решения (абсолютную), а его эффективность. То есть они задаются вопросом, была ли доступна более эффективная альтернатива, и какие еще остались? Обучать подопечного нужно так, чтобы «неправильных» решений в его сознании не существовало.

Неправильное решение – лишь беспочвенная догадка. Язык общения с подопечным следует изменить с категоричных абсолютных утверждений на шкалу эффективности, и тогда учитель укрепит уверенность ученика в себе, и ученик начнет принимать на себя ответственность за свои решения, и у него будет больше желания проявлять инициативу.

Этот аспект применения универсальных фраз знаком каждому, кто когда-либо проходил коллективное обучение или заседание. Под конец ведущий обычно изрекает сакраментальное: «Отлично, все молодцы, всем спасибо». На другом полюсе то, что спортсмены слышат гораздо чаше, чем предприниматели. Тренер может сказать: «Полный кошмар. Вам всем должно быть стыдно за себя». Оба утверждения категоричны, заезжены и не вполне точны.

Первое, похвальное утверждение предполагает, что само течение встречи и все ее участники соответствовали высшему стандарту и лучше просто некуда. Однако я думаю, что у вас в памяти живы случаи, когда вы с трудом высиживали бесконечное заседание в понедельник утром, постоянно посматривали на часы и томились, ожидая, пока оно закончится. Может быть, вы грезили, как наконец-то пойдете обедать. В этом случае вы явно не были «молодцом» на заседании.

Мой опыт в области спорта показывает, что крайне маловероятно, чтобы все игроки показали себя во время тренировки одинаково отлично – а заезженная похвала предполагает именно это. «Отличная тренировка» предполагает, что все игроки старались по максимуму и лучше уже просто некуда. Неужели все игроки как один показали безупречную технику? Неужели тренер каждую секунду держал в поле зрения всех-всех?

Конечно, иногда после заседания, встречи или тренировки, которая прошла вяло и уныло, коллектив или команду нужно подбодрить, и слова, повышающие самооценку, служат эффективным плацебо, но чаще всего обобщенные похвалы «все молодцы» ведут лишь к тому, что люди незаслуженно зазнаются и впадают в самодовольство. У них возникает обманчивая уверенность, что они добились великих свершений.

Если вы как тренер или наставник или начальник будете злоупотреблять обобщенными стандартными похвалами, то в конечном счете ваши подопечные будут довольны имеющимся у них уровнем и перестанут стремиться к самосовершенствованию. Они потеряют стимул оттачивать свои умения и навыки.

Некоторые тренеры, после того как их команда терпит сокрушительное поражение в день матча, не способны понять, что пошло неправильно. Ведь у них были такие отличные тренировки всю предыдущую неделю, и все показывали себя такими молодцами.

Хотя, возможно, вы чувствовали вину за то, что посматривали на часы, не слушали и мечтали об обеде, но похвала «все молодцы, всем спасибо» действует на вас расслабляюще. У вас возникает иллюзия, будто совершенно нормально продремать все совещание и (или) провести всю тренировку «спустя рукава»; иллюзия, что вам нет необходимости стараться на пределе возможностей, потому что и так все отлично, – ведь вас похвалили? Похвалили.

У многих из вас такие бесконечные совещания на работе проводятся регулярно, и возникает убеждение, будто коллектив чего-то достиг, даже если никто не может сказать точно, чего именно. Разве не продуктивнее было бы спросить, почему вы и ваши коллеги часами сидите на совещании и слушаете информацию, которая по большей части не нужна? Так ли необходимо обсуждать каждый отдел на каждом совещании? Разве не плодотворнее было бы проводить несколько малых совещаний, покороче и поменьше?

Спортивные тренеры, как правило, более откровенно высказывают свое недовольство неудачными тренировками и делают критические замечания более прямолинейно, чем это принято в деловом мире. Если использовать конкретные и точные высказывания, это поможет повысить осознанность, улучшит обратную связь и даст положительные результаты: люди не будут обманываться, не будут заниматься самоедством или заноситься, но начнут конструктивно работать над собой.

Главное – это добиться, чтобы члены команды или коллектива уяснили, что их усилия оценены по достоинству, однако от них ожидается нечто большее.

Приведу пример из области регби. Накануне одного из крупных турниров команда, за которую я тогда отвечал, провела одну из худших тренировок на моей памяти – по количеству ошибок тренировка была просто рекордной. О том, чтобы оценить эту тренировку общей шаблонной похвалой: «Это было отлично», не могло идти и речи. Капитан под конец тренировки не постеснялся в выражениях и сказал: «Хуже к чертовой бабушке просто некуда!»

Однако по сути дела тренировка была удачной – если измерять ее в категориях обратной связи и подготовки к такому стрессовому и непредсказуемому событию, как международный турнир по регби. Да, она была удачной, потому что игроки услышали и приняли к сведению все замечания и всю критику, а замечания эти были предельно конкретными и адресными.

Неудивительно, что в день матча мы победили команду противника на его же собственном поле – впервые за шесть лет.

Самих по себе слов, как бы точно и конструктивно они ни рисовали мысленную картинку для адресата, все равно всегда недостаточно для передачи посыла. Часто приходится слышать мнение, что большая часть нашей коммуникации невербальна.

В том числе эту мысль оглашают цитирующие психолога Альберта Мерабьяна, который вывел так называемое правило семи процентов.

Оно заключается в том, что на долю слов приходится лишь 7 % коммуникации, а всю остальную информацию люди доносят и получают за счет 55 % жестов и мимики (языка тела) и 38 % интонации. На самом деле Мерабьян ставил перед собой цель привлечь внимание к тому, как выражать установки и чувства. Его идеи часто цитируют, вырывая из контекста, подвергают сомнению и критике, поэтому мы вряд ли можем утверждать, что 93 % всей коммуникации невербальны.