Антон Антипин - Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Очень высокий уровень зрелости.Сотрудники прекрасно образованны, обладают богатым опытом работы, способны брать на себя ответственность, решать сложные и творческие задачи. Это, как правило, руководители, и им можно делегировать полномочия. При постановке задач таким людям подходит вдохновляющий стиль. Помните, выше мы читали сказку «Посадил дед репку», где дед выступал в роли вдохновителя?

Есть определенные критерии, которые нужно учитывать, когда вы формулируете задачу для подчиненных. При этом неважно, ставите ли вы глобальную задачу по развитию нового направления или просите предоставить отчет о проделанной работе. Держа в голове эти пять критериев, вы любую задачу поставите так, что ее выполнят четко и в срок.

1. Конкретная задача.Задача, которую вы ставите, должна быть конкретной, то есть пониматься всеми однозначно. Когда мы с вами формируем идею в голове, у нас складывается некий образ. Этот образ мы передаем словами подчиненному. Подчиненный расшифровывает эти слова и формирует свой образ. Очень часто расшифровка образа не соответствует той картинке, которая была в голове руководителя. Если вы хотите убедиться в этом сами, проведите эксперимент. Представьте себе самое вкусное яблоко. Какое оно? Возможно, зеленое, возможно, красное. С листочком или без. Маленькая ранетка или большое яблоко, которое не помещается в ладонь. Запишите на бумаге. Затем попросите двух-трех коллег сделать то же самое. Вы увидите, насколько ваши представления различаются. У каждого свое понимание самого вкусного яблока.

Преподаватель Елена Александровна Жданова в своем видеоуроке, посвященном постановке задач, упомянула, что международная статистика свидетельствует: при перемещении информации по горизонтали, то есть от коллеги к коллеге, искажение может достигать 20 %. Если информация передается по вертикали, от руководителя к подчиненному или обратно, то искажение может быть 75 %. Поэтому конкретность задачи – это однозначность ее понимания всеми. Именно поэтому, если при формулировке вами задачи подчиненному не хватает точности, попробуйте описать результат, который вы хотите получить. Это поможет ему понять, что и как он должен делать, чтобы выполнить ваше поручение.

2. Достижимая задача.Задача, которую вы ставите, должна быть достижимой. Что это значит? Исполнители должны быть способны добиться желаемого результата, хотя бы потенциально. Они должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для его достижения либо быть способными обрести эти ресурсы.

Если сотрудник считает, что задачу, которую вы поставили, невозможно выполнить в те сроки и имея те ресурсы или с теми условиями, которые вы озвучили, он перестает стремиться достигать этой цели. Представьте, вы подходите к начальнику отдела продаж и говорите: «В следующем месяце нужно увеличить прибыль в 20 раз!» Если вы не предприняли ровным счетом ничего для такого резкого скачка, то столкнетесь примерно со следующим. Сотрудник постарается либо придумать отговорку, либо создать для руководителя видимость работы в этом направлении. Первое, что приходит любому сотруднику в голову при постановке недостижимой задачи, – найти миллион причин, почему задача не может быть выполнена в полном объеме и в срок.

Если вы все же хотите поставить большую и сложную задачу и понимаете, что срок реальный и все ресурсы имеются, воспользуйтесь правилом слона и бифштекса. Чтобы съесть слона, нужно разделить его на бифштексы и съесть по кусочкам. Допустим, перед вами стоит цель издать книгу. Сразу это может показаться масштабной и непосильной задачей как для вас, так и для ваших подчиненных, особенно если вы никогда книг не писали. Но если разбить эту задачу на более мелкие, вы поймете, что она становится реалистичной:

1) написать введение;

2) написать главу 1;

3) написать главу 2;

4) написать главу n ;

5) заказать иллюстрации;

6) договориться с издательством и т. д.

Таким образом, деля большую задачу (слона) на мелкие кусочки (бифштексы), вы делаете цель достижимой.

Обязательно доведите до исполнителей, что о препятствиях к выполнению задачи следует незамедлительно сообщать руководителю. Такое сообщение должно содержать факты и аргументы, а также предложения по дальнейшему выполнению поставленной задачи. Тем самым вы обезопасите себя от форс-мажоров, а в исполнителях будете воспитывать чувство ответственности и соучастия.

3. Измеримая задача.Задача должна быть измеримой в количественных или качественных показателях. Это значит, что количественные или качественные показатели при постановке цели задают некие рамки, которые делают задачу более понятной, более конкретной и более достижимой. «Стать стройной» – трудноизмеримый и неконкретный результат. А вот «сбросить четыре килограмма» – вполне конкретный результат.

Дело в том, что, если вы не оговорите критерии измерения результата, человек сам себе установит эти критерии: втянула живот – выглядишь стройной.

Если у вас нет возможности посчитать то, что должен достичь сотрудник в деньгах, клиентах, страницах, килограммах, то попробуйте ввести критерий «качество». Что вы считаете качественным выполнением задачи? Сколько нужно сделать или каким образом следует получить результат для того, чтобы задача, по вашему мнению, была действительно реализована качественно?

4. Контролируемая задача.Что значит контролируемая? И что конкретно нужно контролировать?

Контролировать можно и нужно как процесс, так и результат. В зависимости от уровня зрелости сотрудников (выше подробно рассматривали) контроль процесса будет разным. У сотрудника с низким или средним уровнем зрелости нелишне спросить, как он понял поставленную задачу и то, что от него ожидают. Затем за несколько дней до крайнего срока нужно проверить промежуточные результаты, чтобы иметь запас времени на исправление ошибок.

Контролируя процесс, мы можем учитывать, например, количество и качество исходящих звонков (если оцениваем работу менеджера по продажам). Для контроля работы сотрудников торгового зала можно привлечь тайных покупателей или службу внутреннего аудита.