Максим Привезенцев - История Мираксздания

Что касается мировой финансовой ситуации, то мне кажется, что перемещение из долларовой зоны в зону евро – тоже непроходной вариант. Равно как и смещение в зону Азии. Я думаю, что в итоге все финансовые институты мира будут вынуждены собраться и выработать некую единую систему финансов, возможно даже единую мировую валюту. Причем если кризис продвигается плавно – это очень плохая ситуация, лучше, чтобы ситуация вошла в жесткий штопор – тогда появится тренд на быстрый выход из нее.

Почему мы уверены, что станем девелопером номер один в Европе? Потому что мы понимаем, как работать в кризисе, нам это очень нравится, и нам вообще не нравится работать на стабильном рынке.

Кризисом является система перепроизводства сама по себе. У нас в стране пока что не было перепроизводства, и практически ни одна из компаний отрасли не обанкротилась и не ушла с рынка. Хотя во всем мире это происходит постоянно из-за очень жесткой конкуренции. На растущем рынке нет смысла забивать себе голову себестоимостью, качеством, темпами строительства, интересной архитектурой и т. д. Спрос есть на все.

Кроме того, мы проанализировали свой портфель проектов – в Москве и за рубежом – и пришли к выводу, что достойных конкурентов у нас на международных рынках практически нет. Это дает нам право определить цель – стать девелоперской компанией номер один в мире, просто мы не определились еще, к какому году – 2015 или 2017. Если бы не было кризиса, сделать это было бы практически невозможно. Мы этот кризис ждали, мы к нему готовы. Самые большие бабки зарабатываются на войне и на кризисах».

Тогдашний Полонский искренне верил Соросу, который считал, что самые большие бабки зарабатываются на войне и на кризисах. Забывая при этом, что без инсайда и госконтрактов хрен ты в кризис и на фондовом рынке в РФ заработаешь. Аналитики ему твердили, что грядет жопа, но он пропускал это мимо ушей. С трещиной в фундаменте «Башни Федерация» подвела удача, но даже невезение никак не помешало получению колоссальной чистой прибыли в 1,3 миллиарда долларов по итогам года. От количества нулей в суммах, которые то появлялись на счету, то покидали его, у Сергея, кажется, шла кругом голова – алкоголь и «стафф» только усиливали этот эффект.

Новая глава, не скрою, давалась мне с трудом, поскольку касалась событий, связанных с Курским вокзалом – воспоминания не самые приятные, что и говорить. Хотя тогда, в 2008-м, разумеется, эмоции были совершенно иные.

Тогда я был воодушевлен открывающимися перед нами перспективами.

Практически сразу по возвращении с международного форума в Каннах я снова поднял тему, которую придумал еще в прошлом году и с тех пор продвигал – проект модернизации транспортных узлов РЖД, первым из которых должна была стать модернизация Курского вокзала. Идея была простой, но крайне перспективной: у железнодорожников хватало свободной земли на прилегающей к ЖД-вокзалам территории, и мы планировали постепенно выстроить стратегию развития транспортных узлов: сначала модернизация вокзала, затем доверительное управление вокзальным комплексом, повышение доходности вокзальной инфраструктуры. Следующий (и наиболее интересный для нас) этап – используя надпутевое пространство и прилегающую территорию, совместно с РЖД запускать девелоперские проекты отелей, офисов, торговых центров… даже жилья. В Европе Дойчебан, немецкий оператор железных дорог, уже активно развивал эту тему: например, в Штутгарте при модернизации вокзала прямо над железнодорожным полотном планировали возвести целый новый микрорайон.

С точки зрения объемов и капитальных вложений нам до Германии было, конечно, далеко. Но «слона нужно есть по кусочкам», и мы решили попробовать начать. Курский предложил сам РЖД, как самый тяжелый – типа, справитесь с ним, обсудим дальнейшее развитие. Такой пилотный проект – если пойдет, то работы хватит на годы вперед.

Властям Москвы и руководству РЖД идея пришлась по вкусу. Полонскому же в проекте нравились и масштаб, и прямой доступ к руководству столицы и Российских железных дорог. Вдобавок это было просто выгодно: при небольших по меркам перспектив вложениях, около 900 лямов рублей, можно было получить возврат инвестиций от доверительного управления вокзалом со сроком окупаемости около 5 лет, но, главное, мы получали огромное пространство под застройку 500 тысяч квадратных метров. И если эти затраты в девять сотен миллионов сравнить с покупкой участка под застройку московской земли в районе Садового кольца под такой объем строительства, получалось, что участок нам доставался практически даром. И мы ведь не только участок получали, но еще и возврат первоначальных инвестиций.

Словом, идея была практически беспроигрышная.

Модернизация вокзалов сразу выводила «Миракс» в другую лигу. Вот мы просто строители – а вот мы технологическая компания, которая не только делает бизнес на продаже метров гражданам, но и способна решать задачи государственной важности, касающиеся инфраструктуры. Конечно, потом, во время олимпийских строек, стало ясно, что там, где государство, там тюрьма и банкротство, а тогда все считали, что «государственно-частное партнерство» – это путь к новым вершинам – и идеей буквально горели.

Когда в начале года на совещании я защищал проект у руководства РЖД, Полонский всем своим видом показывал, что инфраструктурные проекты такого уровня для «Миракса» – это как коттедж построить, словом, плевое дело. Это, очевидно, добавило нашему предложению веса, и мы ударили по рукам.

Правда, тут же возникли первые разногласия. Сергей, по старой привычке, утруждать себя бумагами не хотел, несмотря на то, что уже обжигался на этом в недавнем прошлом – с теми самыми парковочными местами для комплекса «Башня Федерация», которые у него увели буквально из-под носа. Он считал, что, если бы мы сначала стали заключать договоры, все бы затянулось, а так мы сразу зашли и начали строить, тем более срок нам поставили до дня города Москвы в сентябре, то есть не сказать чтобы очень много. Но я, будучи управляющим акционером, понимал, насколько проект трудный, масштабный и одновременно перспективный, поэтому хотел сделать все по уму и первоначально заручиться бюрократической поддержкой.

Единственное, что я не учел, – это неповоротливость и нежелание работать на уровне среднего менеджмента РЖД. Саботаж и ничегонеделание были их фирменным стилем.

«Вспомнишь – вздрогнешь…»

К середине февраля 2008-го необходимых соглашений еще не было, а срок сентября никто не отменял. Полонский снова завел знакомую песню: «1 марта заходим на объект». Испытывая острое чувство дежавю, связанное с заливкой фундамента до 1 марта 2006 года, я объяснял, что без соглашений у нас нет правовых оснований, нас просто пошлют, но ПСЮ гнул свою линию – мол, хрен с ними, с соглашениями, главное ввязаться в стройку, а там разберемся. Я же прекрасно понимал, что каждый, кто имел на вокзале свой интерес и доход, после нашего появления позвонил бы своей крыше, и нас, лишенных нужных документов, в лучшем случае вывели бы под белы рученьки, а в худшем лицом в асфальт укатали бы сотрудники транспортной полиции вместе с прокуратурой.