Егор Шиенков - От создателей Большой Игры

Угадав в мыслях собеседника подобную логику, я составил второй, более расширенный, психологический портрет своего будущего начальника. Несмотря на то что человеком он был приятным и неглупым, ему не хватало смелости и харизмы для того, чтобы чувствовать себя комфортно в том месте, где он сейчас работал. С этим было связано постоянное чувство тревоги, которое являлось источником его каждодневного стресса. По-хорошему, ему здесь не место, но так сложилось, что в силу стечения обстоятельств, его покладистости и, вероятно, благодаря уму ему случайно удалось занять здесь некую более или менее приличную должность. И это удерживает его здесь мертвой хваткой. На должность ниже он уже не готов, а страх от мысли прийти на такую же позицию в другую компанию был сильней, чем каждодневный страх, который он испытывает здесь.

Что это означало для меня в практическом плане? Из этой характеристики мне всего лишь нужно было вывести образ идеального подчиненного и продемонстрировать максимальное этому образу соответствие.

Итак, Сергей испытывал постоянную тревогу на работе, связанную с выполнением его обязанностей. Он боялся сделать что-то не так и получить атаку со стороны более агрессивных коллег по цеху. Он уже давно признался себе, что чем меньше он принимает во всем участие, тем меньше вероятность накосячить и быть подвергнутым критике. Это с одной стороны, но, с другой стороны, если он не будет вообще ничего делать, он также будет атакован за безделье. И он метался в этом дуализме, разрываемый на части сомнениями. А это значило, что ему был нужен человек, который избавит его хотя бы частично от необходимости принимать решения и возьмет на себя хотя бы часть активности. Причем как можно больше. В идеале всю. И при этом должна быть исключена возможность быть подсиженным. Вот такой вот существующий в измученном тревогами мозгу Сергея был образ его идеального подчиненного. И этот образ и был моей дорожкой в большой бизнес.

Возможно, мой собеседник не имел такого четкого понимания своих целей, но подсознательно он к нему тянулся, поэтому, решив на основании моих басен, что с технической точки зрения я вполне способен выполнять предлагаемую работу, он решил выяснить, насколько я буду ему полезен с точки зрения утоления его тревог.

– Скажите, Андрей, а почему вы хотите работать в нашей компании? – спросил он.

Вопрос звучал более чем стандартно, но в данном случае я понимал, что на самом деле хочет узнать мой собеседник. Он просто жаждет услышать, что самая моя главная цель – это избавить его от опасностей, оградить от нападок врагов и охранять его покой в глубине его кабинета, в котором в идеале он, попав туда в девять часов утра, безмятежно и, наверное, даже вполне эффективно просидит до шести часов вечера, и никто не будет пытаться его оттуда вытащить.

Разумеется, если бы я ответил на его вопрос именно такими словами, то звучало бы это, мягко говоря, ненатурально, поэтому мне пришлось быть не настолько прямым в изложении предмета.

– Понимаете, – начал я, опустив задумчиво глаза, изображая таким образом якобы неконтролируемо возникший порыв откровенности, – мне хочется сделать нечто, как бы это сказать, масштабное, что ли. Полностью взять на себя какой-то кусок деятельности крупной компании, какой-то проект и довести его до результата. Чтобы этим результатом можно было гордиться. И чтобы ни у кого не было сомнений, в том числе и у меня самого, что это моя заслуга, ну или той команды, которую я возглавляю.

Судя по тому, что положительный настрой Сергея, я почувствовал, усилился, моя тактика оказалась успешной. Но судя по его следующему вопросу, я слегка коснулся области, которая его беспокоит.

– Кем вы себя видите: руководителем или самостоятельным менеджером? – спросил он, очевидно, пытаясь бесхитростно выяснить, какова вероятность того, что я его подсижу.

– Для меня это непринципиально. Работать одному, входить в команду или руководить ей – это всего лишь вопрос инструментария, который выбирается в зависимости от условий работы по принципу достижения наибольшей эффективности. У меня нет каких-то неконтролируемых амбиций, которые требуют во что бы то ни стало иметь подчиненных. При этом у меня есть некоторые навыки управления командой, которые могут быть полезны компании. Если в данном конкретном случае с точки зрения достижения результата будет необходимо их применить, я это сделаю. Если рядом окажется сотрудник, который по каким-то причинам может сделать это лучше меня, – я без колебания уступлю ему место.

Сергей откинулся на стуле, расплываясь в незаметной для него самого самодовольной улыбке. Мне стало совершенно ясно, что я надавил на правильные кнопки сидящего передо мной человека. Он задал еще несколько стандартных вопросов – про причины ухода с предыдущего места работы, мое видение себя через пять лет, достижения, которыми я горжусь, и тому подобную чепуху. Но у меня не было ни капли сомнений, что про себя решение он уже принял и теперь всего лишь соблюдает формальности.

Спустя тридцать минут мое собеседование было закончено, и я был снова оставлен в одиночестве. В таком состоянии я провел еще минут пятнадцать, спустя которые появилась Алла и сообщила мне, что была идея показать меня директору по продажам, но он сейчас встретиться никак не может, поэтому пока что на этом все и они со мной еще свяжутся. После этого меня проводили к лифту и там отпустили, предоставив возможность самостоятельно покинуть здание. Так закончилось мое первое прикосновение к большому нефтяному бизнесу.

Не спеша прогуливаясь в направлении от офиса, я размышлял на тему полученных впечатлений. Честно говоря, мои представления об игре под названием «большая нефтяная компания» уже претерпели первые изменения, и изменения эти были значительными. Первые два представителя этой игры разительно отличались от предварительно сформированного стереотипа. Я по своей наивности рассуждал следующим образом: чем круче менеджер, тем сложнее задачи он должен выполнять и тем больше денег должен получать. А где самые сложные задачи и возможность платить самые большие деньги? Ну, разумеется, в больших компаниях, там, где миллионные бюджеты и миллиардные доходы. Значит, все самые лучшие должны автоматически стекаться сюда, причем на всех уровнях. Не говоря уже о том, что в крупных компаниях иначе формируется отношение к деньгам и сама система обращения с ними. В маленьких фирмочках владелец – он же и директор, а следовательно, считает каждую копейку, потраченную внутри его собственности. В большой компании иерархия принятия решений настолько велика, что образуется большое количество людей, которые имеют возможность распределять огромные объемы не своих денег. Поэтому они могут быть распределены не исходя из максимизации собственного дохода, а на пользу компании в целом, как то: на зарплаты самым талантливым сотрудникам, на их поиск и развитие. А иначе и быть не может, ведь те, кто распределяет деньги по описанным выше причинам, – самые что ни на есть лучшие менеджеры на свете. Вот такой вот круговорот общего благоденствия родился в моей голове, но разбился о первый же опыт общения с представителями этого самого предполагаемого благоденствия.