Надежда Нежданова - Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты

2. Коллектив устарел; лица, занимавшие руководящие должности, давно стали своими в коллективе, но перестали быть профессионалами своего дела. Целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15—17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием (в ходе теневых переговоров) руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

СЦЕНАРИЙ

1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционеров на дальнейшее развитие событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.

2. Но прежде необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было бы взять для выработки антикризисной стратегии.

3. Затем необходимо было провести совещание с акционерами по выработке единого видения и постановки единых целей и правил взаимодействия.

4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день Сессии стратегического планирования. Это необходимо для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

5. Но наигранность поведения оппозиционных Президенту акционеров, а также отсутствие у членов потенциальной команды мотивации выкладываться «на все сто» в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования.

6. Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого члена к стратегическому планированию и понятию «команда». Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование обратился к слушателям: «Поднимите руки, кто считает себя членом управленческой команды холдинга». Тест буквально обнажил проблему: только 2 человека из 30, приехавших со всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни, подняли руки!

Следующий шаг. Тренер говорит: «В силу сложившейся ситуации и того, что присутствующие здесь не считают себя членами управленческой команды, я не вижу смысла продолжать сессию». Объявили перерыв на 15 минут, после которого слушателей вновь пригласили в зал.

После перерыва тренер меняет тактику и задает вопрос иначе: «Я прошу определиться каждого из присутствующих с одним из трех вариантов ответа на ключевой вопрос, который определит целесообразность и эффективность последующего стратегического планирования холдинга в этом составе участников.

1 вариант: Я считаю себя членом управленческой команды;

2 вариант: Я не считаю себя членом управленческой команды;

3 вариант: Я хочу стать членом управленческой команды:

Ситуация в корне поменялась:

Два участника считают себя членами управленческой команды;

Один человек не считает себя членом управленческой команды;

27 участников выразили желание стать членами управленческой команды.

Жесткая дискуссия в кулуарах обнажила личные проблемы, которые активно замалчивались участниками, но без публичного вскрытия нарыва и удаления накопившихся эмоциональных продуктов распада в ходе борьбы старой и новой систем управления движение вперед было не только нецелесообразным, но и опасным для благополучия организации.

Ситуация была подобна бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц могло привести к усилению заражения крови и в итоге неизбежно привести к летальному исходу.

Дальнейшее движение привело к нарастанию проблем стратегического плана. Формулировку проблем даже не планировали обсуждать, «делая хорошую мину при плохой игре».

Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательней дискуссии и постановке актуальных проблем, целей и выработки промежуточных и окончательных решений по их внедрению.

РЕЗУЛЬТАТ

Управленческая команда произвела реструктуризацию холдинга и филиалов. Была перераспределена система функциональных полномочий. Пополнен круг топ-менеджеров, чьи функции до этого выполнял Президент компании. Были укрупнены филиалы, внедрена практика ежегодных отчетно-плановых совещаний руководителей филиалов, а главное – компания не заморозила ни один коммерческий проект, и усилила позиции на рынке. Неплохо для компании, находившейся на грани распада еще несколько недель назад, который был способен привести к миллиардным убыткам акционеров, а увенчался продолжение развития бизнеса!

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании, которая ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в его состав. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и гостеприимство.

ПРОБЛЕМА

Управление транспорта и логистики, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенный брокер, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию, работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами, клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий коллег по холдингу. Это, в частности, выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.