Дмитрий Волошин - Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях

5.Работать только за деньги нельзя. Если сотрудничество не интересно или тебя не развивает – не идите в него. Ничем хорошим не кончится. Будут только обиды и претензии, с двух сторон.

#сотрудничество #клиентскийсервис #опытнымпутем

Так получилось, что за последние полгода несколько компаний обратились со странной просьбой. Они хотели менторинга. Я начал выяснять, что это за странный зверь. По сути, это просто возможность «постучаться» о тебя, получить какую-то часть твоего опыта в виде советов. Я смотрю на эту активность с большим скепсисом, но решил попробовать и поиграть в это. Многие мои знакомые так делают, вот и я. На примере трех компаний обратил внимание на некоторые закономерности, хочу поделиться:

1.Никто (по моей выборке) не думает о клиенте. То есть презентации делают правильные, слова пишут возвышенные, а реально – нет. Мы всегда начинали с профиля клиента – кто он? Мне повезло в том, что компании все B2C, и клиента можно и визуализировать, и дать ему имя, и как-то даже пожить с ним. После этих нехитрых действий в двух из трех случаев менялась модель бизнеса. Не в смысле – происходил переход в B2B, но продажи и продукт становились другими. Это самая приятная часть менторинга, когда твои «подопечные» начинают видеть и даже общаться со своим будущим клиентом.

2.Стартапная «культура» сильно портит. Как выяснилось, есть шаблоны всего: целей, миссии, бизнес-планов, даже правильных команд. Серьезно, есть лучшие практики в части формирования команд с определенными скилами под определенных инвесторов. Кажется, что часто телега встает вперед лошади, и проекты упаковываются под инвестиции, и сам по себе этот процесс и есть основной бизнес. В этом случае пользы от менторинга никакой, ну разве что пригодится ментор-упаковщик. Особенно доставляет, когда понимаешь, что тебя привлекли в качестве ментора просто как часть правильной упаковки проекта. Чтобы твою рожицу показать потенциальному инвестору в презентации.

3.Если под менторингом понимаются завтраки раз в неделю с умным видом – он не работает. Если под менторингом понимаются выступления соло перед командой проекта – он не работает. Ментор должен стать на время частью команды – активной, формирующей смыслы. И если это не получается, если ценности или подходы ментора не попадают в аналогичные команды – надо сразу прекращать. Важной парой моих ценностей есть работоспособность и пунктуальность. Команды, которые я менторил, выполняли «домашние задания», причем к определенному сроку. Это мое условие и мои правила. Если команда в течение некоторого времени не выполняла задания, или выполняла на «отвали», или валила сроки – я прекращал работу. Не потому, что они плохие, а потому, что стать частью – это когда ты принял их ценности и задачи, а они – твои.

4.Менторинг не должен приносить деньги. Вообще, меркантильные отношения в менторинге противопоказаны, он смещается в область консультирования со всеми вытекающими. Ментор должен получать что-то, что ему интересно в плане собственного развития. Что угодно – от опыта до пиара. Это не значит, что в какой-то момент команда не может отблагодарить ментора (а я знаю такие кейсы!), но на входе договариваться о стоимости часа или доле мне кажется неправильным. С другой стороны, эти выгоды должны быть явно проговорены, без четкого понимания всеми сторонами плюсов сотрудничество получается недолгим.

#трансформации #опытнымпутем

Если говорить о переменах, то есть три вида трансформаций организации: открытая, скрытая и ложная. Открытая – это как операция: хирург пришел, надел перчатки, достал скальпель – и вот мальчик превратился в девочку. Наверное, это самый распространенный тип организационных изменений. Тут есть нюансы, правда. Вопрос в том, кто держит скальпель, вопрос в том, как режет. От этого сильно зависит успех и выживаемость пациента.

Бывает, что хирург – консалтер или советник. Разрезы в этом случае получаются не там и не те, из-за попыток сбалансировать все интересы из-под ножа выходит чудо-юдо, недодевочка и недомальчик. Бывает, что нож доверяют приглашенному менеджеру. Если собственник поддерживает трансформацию, то все проходит быстро и просто, по стандарту. Если собственник на ходу меняет позицию, долго принимает решения и вообще хочет быть для всех хорошим – пациент тихо умирает, потери списывают на хирурга.

Скрытые изменения – это когда в компании заводится неформальный лидер со своей точкой зрения на правильность жизни. Обычно с ним никто не хочет связываться, и у него луженая глотка. Эта трансформация – как вирусное заболевание. Я видел разные забавные кейсы, например, бизнес-процессы были выстроены под бухгалтерию. Или, бывает, айтишники захватывают власть и тогда при принятии решения о релизе не учитывается мнение бизнеса. Обычно все приходит к открытой трансформации, приглашается хирург.

А бывает, что скрытая трансформация производится эдаким визионером. Не совсем, правда, понятно, почему этот визионер не у руля и не трансформирует открыто? Я слышал много историй на этот счет: и как один маркетолог поменял корпорацию, и один продавец, и один ивентщик. Думаю, что это – городские легенды. И хороший способ удерживать романтичных маркетологов, продавцов и ивентщиков. Впрочем, если есть годы и десятилетия… кто знает?

Ложная трансформация – это кампанейщина. Обычно произносится какое-то слово. ISO 9000! SCRUM! 6 sigma! Lean! PM! Еще какие-нибудь придумайте. Дальше на глазах абсолютно обалдевших новичков (и под циничные смешки бывалых) развешиваются плакаты. Проводятся мероприятия. Раздаются интервью. Приглашаются эксперты и проводятся тренинги. В особо запущенных случаях создаются подразделения трансформации. Туда приходят консультанты. Пишутся стратегии. Все при деле. Я бы сравнил эту трансформацию с грибком. Вроде есть, чешется, ну и ладно.

О чем это я? Трансформация – рисковая штука. Надо десять раз подумать. Надо взвесить риски. Надо поработать с командой, убедить или убедиться не делать. Но уж если вошел в процесс – фигачь быстро и точно. Не жмурься, будь сильным. На ночь коньячку хлопнул, с утра встал, улыбочку надел – и к столу, оперировать. Только так, на мой взгляд.

#деловаяэтика #клиентскийсервис #сотрудничество

Когда-то я работал в большой компании. Вспоминая об этом, я испытываю разные эмоции. И есть одна вещь, которой я не горжусь. Вот от слова совсем. Это – отношение к сотрудничеству с небольшой компанией. Отношение, прямо скажем, свысока. Каждый раз примеряя должность исполнительного винтика большой компании, я бью себя за это по рукам. Но сделать ничего нельзя – атмосфера-с. Сложно быть большой компанией и не быть великой. Без пафоса сложно. Каюсь.