Николай Куценко - Записки продавца

– Ничего себе народищу-то собралось, со всей Перми согнали видать! Больших гостей ждете, наверно?

– Да нет, двух каких-то мудаков из Москвы час уже как ждем.

– Ну, ждите-ждите, а где тут у вас главный инженер сидит? У нас с ним тоже встреча и мы тоже из Москвы, – спросил я, думая как нам повезло, что большинство людей в аудитории, а у главного инженера будет от силы человек пять и нам простят наше опоздание.

– А главный инженер сидит, вон там, видите, в первом ряду, по центру, – безразлично ответил один из них.

– То есть как это, по центру? Он что в аудитории? – нервно сглотнул я.

– Ну да, вон сидит, видите? – и он показал пальцем.

– Так, выходит, что два мудака, которых вы ждете – это и есть мы…

– Ну, это уж вам виднее.

Мы с Щукиным переглянулись, ситуация была ужасной. Я судорожно стал искать взглядом туалет, чтобы знать, куда бежать из аудитории, если вдруг начнет тошнить. Щукин, облокотившись на стенку, думал, как сохранить равновесие. В воздухе от нас уже вовсю витал запах стойкого перегара.

Я зашел в аудиторию и понял, что еще немного, и у меня начнется паника – на меня смотрели триста пар глаз, довольно агрессивных от того, что им пришлось прождать нас целый час. Ко мне подбежал главный инженер:

– Коля, ну ты чего совсем, что ли? Вы на час опоздали, я же тут всех собрал!

– Вы еще раз, извините, я первый раз вот так опоздал из-за пробок, в общем, – стал оправдываться я.

– Ну, даешь.!.. Ладно, начинайте.

Публика негодовала, и я понимал, что если начну как обычно, то через полчаса большая часть народа уйдет из аудитории, убедившись, что я не только опоздал, но и прогрузил их скучной историей развития компании.

– Здравствуйте, перед тем как мы начнем, хотел бы рассказать вам анекдот про двух мудаков из Москвы, – начал я спокойно.

Большая часть людей переглянулась, и я увидел первые улыбки. Рассказав им эту историю, случившуюся перед входом в аудиторию, я почувствовал, что от их агрессии не осталось и следа.

– Да ладно, Коля, со всеми бывает, – закричал главный инженер с первого ряда, – погуляли вчера видать хорошо, мы сразу поняли.

– Если честно, то да, – опустив глаза, сказал я.

– Ну так дело молодое, мы все понимаем, а то пробки какие-то придумал – это вам не Москва, – в зале раздался смех.

Потом я рассказал анекдот про то, как Билл Гейтс попал на небеса и еще про что-то. В перерывах между общением с аудиторией мы делали нашу презентацию, хотя на нее особо не смотрели, а воспринимали как формальность. Мне казалось, что вся аудитория вошла со мной в некий, как сейчас говорят, раппорт, то есть единение. И мы с ней стали как бы уже одним существом – за три часа выступления ни один человек не вышел из зала, и я забыл про туалет, который судорожно искал перед выступлением. Заряженный колоссальной энергетикой аудитории, я весь сиял и с трудом мог остановиться, но надо было ехать. Я уже толком перестал понимать, что происходит вокруг, но обратил внимание, что когда я вышел на улицу покурить, меня окружило человек сорок, продолжая со мной общение и не желая отпускать. Несмотря на то, что в моей крови было еще много алкоголя, а спал я от силы час, я чувствовал себя прекрасно и решил ехать не в аэропорт, а все-таки попробовать урвать хоть минут сорок в НефтьГазе, куда мы уже тоже сильно опаздывали.

В НефтьГазе аудитория была почти полностью женская, и им все утро полоскал мозги Денис, рассказывая про отличительные свойства их софтов. Я сразу понял, что они заскучали и не ждут ничего хорошего от нашей презентации, кроме очередного промывания мозгов. Я обратился к девушкам:

– Перед тем как мы начнем, я бы хотел загадать одну загадку. Готовы? – загадочно произнес я, посмотрев на девушек.

– Готовы, – ответили девушки, переглянувшись между собой.

– Решил как-то раз царь жениться и пригласил трех девушек. Задал им один вопрос: сколько будет два умножить на два? Одна сказала – три, другая – четыре, а третья – пять. Так как вы, девушки, думаете, кого же царь взял в жены?

– Наверно ту, что сказала – четыре, – в один голос ответили девушки.

– А вот и нет! Выбрал он ту, у которой задница была больше остальных. Ттак-то.

Вначале наступило полное молчание, и я даже немного испугался, не хватанул ли лишнего, но вдруг несколько женщин залились истерическим смехом, который подхватили остальные. Вся аудитория просто ржала. Через пять минут нам уже принести чай и какие-то угощения – общение перешло в неформальную плоскость. Еще через пятнадцать, уже девушки нам стали рассказывать какие-то личные вещи про своих мужей и спрашивать наше мнение, а в конце сказали, что наш софт самый лучший и пользоваться они будут только им, хотя мы особо и не вспоминали про софт.

До самолета оставался час, и мы, поймав первую же машину, понеслись в аэропорт. Чудом успев в самолет, мы встретились там с Денисом и пожелали друг другу успеха. Через пару месяцев обе компании стали нашими клиентами.

Я много раз убеждался в том, что вопреки принятому мнению, деньги не являются сильным мотиватором в работе. Хотя повышение зарплаты и ведет к положительному краткосрочному эффекту, но по прошествии незначительного времени эффект от этого почему-то быстро сходит на нет. Куда важнее какие-то личные установки. У каждого они, конечно, свои: кто-то хочет просто качественно выполнять свою работу; кто-то – стать «чингисханом» и всем все доказать, в первую очередь себе; кто-то – просто получить комфортные условия для работы, где тебя не обижают, на тебя не орут, а, напротив, хвалят и всячески поддерживают, развивая скрытые таланты. Последних большинство, и это в принципе понятно. По этой причине я решил строить компанию как нечто семейное, куда люди бы хотели приходить, а не ждали выходных, как манны небесной.

Работники обычно делятся на два типа: те, кого надо контролировать и те, кого не надо. Вторые, как правило, гораздо эффективнее первых, а самое главное – с ними куда приятнее работать. Они своего рода ваши партнеры, соратники, готовые идти с вами к одной цели. И уж если такой человек не пришел на работу, то, как правило, на это есть очень объективная причина. Для таких людей надо просто создать хорошие условия работы и не мешать им, – они сами все хорошо знают. И то, как им планировать свой рабочий график, и то, как организовать свой отдых. Я никогда не работал с теми, кого надо контролировать, просто не видел смысла в таких людях. И если они у меня появлялись, то сами быстро исчезали: система их просто выплевывала, они себя чувствовали в ней чужими. Заниматься микроменеджментом у меня не было ни сил, ни желания, да и бессмысленно это. По таким принципам я и строил компанию – старался привлекать недооцененных трудолюбивых людей и создавал для них мягкие условия, а главное – никогда не обижал. Последнее особенно важно, так как люди привыкли воспринимать начальника как некоего монстра, которого надо бояться и трястись перед встречей с ним. При таком подходе работа и страх становятся неразделимыми понятиями. Я думаю, что все это очень неэффективно и продиктовано скорее, нашими историческими стереотипами, нежели здравым смыслом. Напротив, когда коллектив уважает своего босса как личность, которая их защищает, старается улучшить их жизнь всеми способами, переживает вместе с ними как хорошие, так и сложные времена, то формируется особая атмосфера любви и преданности компании, которая толкает людей на совершение трудовых подвигов. Люди борются не за деньги, не за власть, а за то, чтобы сохранить к себе человеческое отношение, а это, поверьте, гораздо важнее первых двух атрибутов. И таких людей – большинство. «Звезд» я тоже пытался избегать, так как компания была маленькая, и ставку надо было делать скорее на трудовых лошадок. «Звезда» должна быть от силы одна, иначе они просто начнут войну между собой и забудут про работу.