Марина Новикова - Социальная политика компании. Как увеличить «без сокращения» производительность труда, или Вся правда о социальных программах предприятия

К нематериальным формам относятся:

1. помощь в предоставлении субсидий, займов, кредитов и других видов корпоративной поддержки работникам в виде выдачи характеристики на работника, гарантийного письма и т. д.;

2. адаптация;

3. наставничество;

4. посещение больных в больнице и на дому;

5. присутствие на похоронах работника;

6. присутствие на дне рождения работника;

7. разбор конфликтов на работе;

8. заполнение благодарственной грамоты (покупка бланка относится к расходам и, как следствие, материальным затратам Компании);

9. обед и перекур;

10. присутствие на корпоративном мероприятии;

11. «осознанные» сплетни (подробнее в книге «Все о корпоративной культуре предприятия»).

На сегодняшний день, как правило, формы социального обеспечения работников определены коллективным договором Компании или локально-нормативными актами, в т. ч. кодексом корпоративной этики, который является также локальным нормативным актом Компании.

Желательно чтобы оказание социальной поддержки работникам в Компании строилось на принципах открытости, прозрачности и адресности предоставляемых социальных услуг и гарантий. Но только желательно чтобы это не просто говорилось, а делалось.

В этой главе хотелось бы сказать вот о чем. Существует устойчивый стереотип по профессии кадровик и кадрового подразделения. Стереотип называется «делать им там нечего и знать особо ничего не надо». Именно поэтому кадровый блок часто возглавляет не специалист с образованием экономиста, юриста, управления персонала и опытом работы в кадровой области, а знакомый директора или тот, кому скоро на пенсию, при этом это может быть бывший военный, главный инженер, специалист по оплате труда и т. д. Естественным образом работа данного кадрового подразделения оставляет желать лучшего, а директор после посещения трудовой инспекцией и наложений соответствующих штрафных санкций только убеждается, что кадровики не очень, скажем, умные специалисты.

Вы можете возмутиться праведным гневом и сказать, что в России развивается школа HR и многие на позицию руководителя кадрового подразделения ставят работников, имеющих необходимое образование, но это и будет первое отличие службы управления персонала от отдела кадров. Итак:

Первое отличие – руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, хорошо владеет вопросами формирования и управления бюджетом.

Второе отличие – функционал подразделения.

В отделе кадров, как правило, это кадровый документооборот, обучение, еще часто включают охрану труда. В отделе управления персоналом вы также найдете психологов, мотиваторов, тренеров, социальщиков и, как ни странно, «завуалированных экономистов», занимающихся планированием бюджета.

Третье отличие – отношение к персоналу.

Отдел кадров может смотреть на весь персонала Компании с позиции «чего вы здесь забыли». Думаю, каждый читатель в своей жизни сталкивался с таким отношением. Отдел управления персоналом не может себе этого позволить. Здесь присутствует закалка «Макдональдса» – что бы ни случилось, всегда с улыбкой и «свободная касса».

Четвертое отличие – режим работы.

В отделе кадров после рабочего дня никого не найдешь. В службе управления персонала, как показывает практика, отсутствует только персонал, оказывающий услуги по приему – увольнению и ведению кадрового документообороту, остальные еще минимум час занимаются своими делами.

Тем не менее хочу заметить, что если ваше кадровое подразделение сидит после восьми часов вечера и работает, то или они ничем не занимаются в рабочее время, или у них не хватает персонала. Это один из тревожных звоночков руководителю! Необходимо обратить внимание на работу подразделения! Исходя из вышеприведенных отличий, предлагаю рассмотреть приведенную ниже таблицу.

Основной функционал отдела управления персоналом:

1. кадровый блок (прием, увольнение, ведение учета персонала, движение персонала, кадровое делопроизводство, обучение, повышение квалификации, расстановка персонала, кадровый резерв);

2. социальный блок (поддержка персонала, адаптация, удержание);

3. мотивационный блок (штатное расписание, оплата труда, разработка мотивационных методик, бюджетирование кадровой и социальной деятельности);

4. психологический блок (оценка персонала).

В отделе управления персонала всегда найдется место социальному блоку и мотивационному блоку. Замечу сразу, во избежание вопросов и возмущения тех, кто занимается оплатой труда в экономическом блоке. На момент написания данной книги, возможно, опытный «оплатник» в будущем сможет меня переубедить и доказать обратное, но автор искренне уверен, что подразделение оплаты труда должно находиться в кадровом блоке со всеми вытекающими последствиями, а именно – планирование, анализ расходования и управление в целом фондом оплаты труда.

Специалист по оплате труда проводит методическую работу по разработке методик оплаты труда, планирует фонд оплаты труда, пользуется финансовым анализом, предоставленным финансовой службой, и проводит индивидуальное планирование выплат заработной платы. (На основании разработанных методик по оплате труда, утвержденного штатного расписания и табелей финансовый блок проводит начисление заработной платы. Кому будет предоставлена такая честь – финансистам или бухгалтерам – решает руководитель. В крупных организациях функция делится, в средних и мелких ведется бухгалтером).

Специалист по социальной работе разрабатывает локально нормативные акты в части нематериальной и материальной мотивации персонала, понимая при этом, что такое бюджет организации, владея навыками его планирования и учета (поэтому грамотных специалистов так мало), и может отвечать по статьям выплат социального характера. Разрабатывая льготы, специалист по социальной работе работает в тесной связке с кадровым блоком и блоком оплаты труда. Предоставляемые льготы и гарантии должны основываться на стратегии развития предприятия, значения должностей для Компании, кадровом резерве, методиках оплаты труда.

Учитывая вышеизложенное, «оплатников» и «социальщиков» можно соединить в один мотивационный блок, что, собственно, и нашло свое отражение в приведенных далее блок-схемах по построению кадрового блока.

Предпочтительнее первый вариант, т. к. при такой схеме руководитель подразделения HR владеет полной информацией по кадровому блоку, а точнее сказать, по блоку персонала.