Дори Йенг - Как чашка за чашкой строилась Starbucks [litres]

И все же в целом идея работала. Через шесть месяцев мы обслуживали уже более 1000 человек в день. Наша крошечная кофейня площадью в 700 квадратных футов, прямо у главного входа в самое высокое здание Сиэтла, стала местом встреч. В жизни людей чего-то не хватало, и мы восполнили этот пробел. Завсегдатаи научились произносить название Il Giornale (иль джор-на-ли) и даже говорили это с гордостью, как будто состояли членами некоего клуба. Эта первая кофейня определенно опережала свое время и была настоящим сокровищем.

Конкурентным преимуществом, как оказалось, являлась скорость. Наши клиенты, многие из которых работали в кишащих народом офисных зданиях, расположенных неподалеку, постоянно спешили. Хэп Хьюитт, инженер, установивший конвейерные ленты на фабрике Starbucks, разработал особую систему для подачи трех видов кофе одновременно, смоделированную по принципу пивного крана.

Скорость подчеркивал и наш логотип. Название Il Giornale было вписано в зеленый круг, на фоне которого изображалась голова Меркурия, быстроногого бога-курьера. Позже мы создали переносную систему вроде рюкзака с краном и посылали работников с подносом и стаканами продавать кофе в офисах. Мы называли их слугами Меркурия.

Но ключ к успеху, как выяснилось, находился в руках людей, которых мы брали на работу. Дейв тренировал их в варке кофе, я обучал технике продаж и управления. Более того, мы заразили их верой в то, что вместе мы сможем свершать великие дела.

Дон Пинод стала первой служащей Il Giornale. Она помогала мне открывать компанию и управляла кофейней в здании Columbia Center. Дженнифер Эймс-Карреман пришла в марте и работала в качестве бариста с первого дня. Раньше она была директором по рекламе и надеялась сделать карьеру в нашей кофейне.

Движимые энтузиазмом, Дон и Дженнифер придумали системы, которые, будучи слишком сложными для одного заведения, помогли составить точную картину нашего бизнеса. Мы скрупулезно вели счет кофе, выпечке, наличности, браку. Мы отслеживали все товарные категории, чтобы определить, какие лучше продаются. И всегда знали, что нам нужно сделать для улучшения бюджета.

В ноябре я нанял в качестве своей помощницы Кристин Дей. Она только что вышла из отпуска по уходу за ребенком, имела высшее образование в области бизнеса и опыт работы в финансовой компании. Взялась она практически за все: администрирование, финансы, компьютеры, зарплату, кадры, закупки, отношения с банками и обязанности секретаря. Вначале она даже готовила отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансовые отчеты, аудит инвентаря и продаж. Всю бухгалтерию она выполняла вручную. Подобно мне и Дейву, Кристин сразу же стала работать по двадцать четыре часа в сутки, настолько увлекли ее наши страсть и убежденность в успехе предприятия.

Однажды Кристин вела переговоры с Solo, крупнейшим поставщиком бумажных стаканов, пытаясь снизить цену. Мы не были серьезным заказчиком, и они не видели причин уступать. «В один прекрасный день мы станем самым крупным вашим клиентом», – сказала Кристин. Сомневаюсь, что они поверили, но сама она не сомневалась, это точно.

Во многих отношениях мы напоминали семью. Я приглашал всех к себе домой на пиццу, и они наблюдали, как учится ползать и ходить мой сын. На мой тридцать третий день рождения они заказали торт и сделали мне сюрприз, подарив его в кофейне. Посетители столпились вокруг и стали подпевать бариста, которые пели Happy Birthday; я и смутился, и преисполнился благодарности за то, что, несмотря на всю занятость, мы все еще способны доставлять радость друг другу.

Мы открыли вторую кофейню всего через шесть месяцев после первой, в другом небоскребе, Башне доверия (Seattle Trust Tower) на углу Второй и Мэдисон. Задумавшись о третьем заведении, мы решили стать интернациональной компанией и выбрали место в Ванкувере, Канада, в терминале SeaBus; кофейня открылась в апреле 1987 года. Такой выбор может показаться нелогичным для компании, имеющей всего две точки. Но учитывая мое желание вырасти до 50 и сомнения инвесторов в моих способностях выйти за пределы Сиэтла, я должен был продемонстрировать выполнимость плана как можно быстрее и решительнее. Нужно было торопиться.

Мы понятия не имели о трудностях с обменными курсами, таможней, различиями в условиях труда. Никогда не задумывались о сложностях работы в другой стране, таких как необходимость в отдельном банковском счете, отдельных отчетах для канадского правительства, приспособленности нашей бухгалтерии к разнице в курсе валют – и все это для одной-единственной маленькой кофейни.

На север, открывать кофейню в Ванкувере и обучать персонал, поехал Дейв. Когда он берется за дело, можно быть спокойным, что все будет сделано не просто хорошо, а с дотошным вниманием к мелочам. Оставив в Сиэтле семью, он провел почти месяц в Канаде, в дешевой гостинице, только чтобы убедиться в том, что Il Giornale в Ванкувере станет зеркальным отражением кофейни в Columbia Center в отношении сервиса и обстановки.

Все три кофейни Il Giornale быстро снискали популярность. К середине 1987 года объем продаж в каждом заведении достиг $500 000 в год. Хотя мы все еще не получали прибыли, путь к достижению нашей амбициозной цели был начат, а воодушевление команды было на высоте. Посетители были в восторге. Мое видение становилось реальностью.

В марте 1987 года произошло событие, изменившее мою жизнь и судьбу Starbucks: Джерри Болдуин и Гордон Боукер решили продать кофейни в Сиэтле, завод по обжарке и бренд Starbucks и оставить себе только Peet’s и все, что было связано с ней. Гордон хотел продать свою долю, чтобы отдохнуть от кофейного бизнеса и сконцентрироваться на других своих предприятиях, а Джерри, разрывавшийся между Сиэтлом и Беркли, желал сосредоточиться на Peet’s.

Они держали свое намерение в тайне, но для тех, кто хорошо их знал, оно не стало неожиданностью. Я был в курсе некоторых проблем и напряжения, существовавшего между партнерами. Я понял, что должен купить Starbucks. Сама судьба, казалось, указывала на это. И снова: bashert.

В те дни Starbucks была гораздо больше нашей компании: 6 кофеен Starbucks к 3 Il Giornale. Годовой объем продаж Starbucks во много раз превышал наш. Это выглядело, как если бы удав проглотил слона, или, как выразился Дейв, «ребенок мужчине отец». Но, на мой взгляд, этот вариант был естественным и логичным: во-первых, Il Giornale вскоре понадобился бы собственный завод для обжарки, а во-вторых, продажа кофе в зернах, которой занималась Starbucks, и продажа напитков в Il Giornale прекрасно дополняли друг друга. Более того, я понимал и ценил то, что воплощала Starbucks.

Я как раз незадолго до этого исчерпал почти все ресурсы в поисках $1,25 млн. Теперь же нужно было найти около $4 млн для покупки активов Starbucks. Однако, какой пугающей ни казалась эта задача, я был уверен, что смогу. Прогресс, который сделала Il Giornale за столь короткий период, поразил тех, кто поддержал меня в самом начале, и я не сомневался, что некоторые захотят увеличить свою долю акций. Да и другие инвесторы, отказавшие нам ранее, наверняка на этот раз не станут упускать возможность, поскольку теперь речь идет о Starbucks. При условии, что все пойдет как надо, инвесторы не останутся в накладе.