Дори Йенг - Как чашка за чашкой строилась Starbucks [litres]

Если бы я послушал голос разума, мне пришлось бы ждать завершения сделки, строить прочный фундамент в Сиэтле, а затем постепенно расширяться, охватывая близлежащие города, в частности, Портленд и Ванкувер, где явно ощущалась потребность в хорошем кофе.

Но я хотел в Чикаго. Здесь холодный климат, идеальный для горячего кофе. Центральная его часть намного больше, чем в Сиэтле. Это город маленьких райончиков, где места для встреч с соседями пользуются популярностью. До 1971 года жители Сиэтла тоже ничего не знали о черном кофе. Так почему бы чикагским жителям не полюбить его еще быстрее?

Так случилось, что один исполненный энтузиазма агент по недвижимости предложил нам три или четыре места, и мы с Джеком Роджерсом отправились посмотреть. Один из первых инвесторов Il Giornale, Джек был ветераном франчайзинга и ресторанного бизнеса и родился в Чикаго. С его отеческой привязанностью и чувствительным сердцем, он стал для меня другом и советчиком, консультантом, которому мы могли платить только акциями, которые казались тогда никому не нужными. Став одним из первых членов совета директоров Il Giornale, он вошел и в совет Starbucks, когда мы купили ее. Он оставался уважаемым членом нашей управленческой команды в течение десяти лет.

Поскольку Il Giornale была стеснена в средствах, мы с Джеком делили один номер на двоих. Процесс заключения сделки о приобретении Starbucks еще не завершился. На следующий день, когда мы пробирались многолюдными улицами Чикаго к тем местам, которые собирались посмотреть, я сказал: «Джек, через пять лет у каждого из этих людей будет в руках стакан из Starbucks».

Он посмотрел на меня и, смеясь, сказал: «Ты псих».

Но я видел это как наяву. В конце концов мы подписали договор аренды на лучшее место в центре, на углу Вест Джексон и Вэн Бьюрен, в одном квартале от Sears Tower. Я попросил Кристин Дей заняться логистикой. Она открыла «Желтые страницы» в поисках грузоперевозчиков.

Мы просто не знали, что это невозможно сделать, поэтому сделали.

Ту первую кофейню открыли в октябре 1987 года – в тот самый день, когда обвалился рынок ценных бумаг. Но причина катастрофы была в другом. Я не знал, что для того чтобы добиться успеха в Чикаго, надо было открыть кофейню в вестибюле офисного здания. Зимы там холодные и ветреные, поэтому никому не хочется выходить на улицу, чтобы купить кофе. Наша кофейня открывалась на улицу. Несколько лет спустя мы закрыли ее, это был один из нескольких случаев, когда мы ошибочно выбрали место. И все же, кажется мне сейчас, именно закрытие этой кофейни было ошибкой. Если бы мы только набрались терпения, сегодня это место стало бы выигрышным.

Мы сломя голову кинулись в Чикаго, не представляя себе, что наш кофе не полюбят и все остальные. В следующие полгода мы открыли там еще три кофейни. Но к концу той долгой зимы обнаружилось, что чикагцы не выстраивались к нам в очередь. Были и другие проблемы. Там были выше цены. Многие из первых служащих не питали особой страсти к кофе и к нашей мечте. Как и клиенты.

За два следующих года мы потеряли в Чикаго десятки тысяч долларов. Директора Starbucks начали задавать трудные вопросы, сначала заставлявшие меня теряться. Я знал, что все получится, но как было убедить других?

Когда в конце 1989 года мы попытались привлечь венчурный капитал, кое-кто из потенциальных инвесторов, увидев, как медленно тонут наши чикагские кофейни, усомнился в моем плане в целом. Они интересовались, станет ли Starbucks удачным началом или всего лишь мимолетным увлечением. Пока мы не добились успеха в Чикаго, доказать, что идею можно вывозить в другие американские города, было невозможно. Нам все-таки удалось найти необходимые средства, но за счет продажи акций по гораздо более низкой цене, чем мы надеялись.

И только в 1990 году, когда розничными операциями уже руководил Говард Бехар, Чикаго начал поддаваться. Решено было нанять опытных управляющих и поднять цены, приводя их в соответствие с платой за аренду и затратами на рабочую силу. Здесь нашлись люди, которые так же любили наш кофе, как и жители Сиэтла, просто их было недостаточно. К 1990 году, однако, число любителей кофе заметно выросло. Многие перешли с эспрессо, который был для них слишком крепким, на капучино и кофе латте, более приятные на вкус при первом глотке. Постепенно чикагцы полюбили и наш черный кофе.

Сегодня Starbucks стала неотъемлемой частью ландшафта и культуры Чикаго, и многие думают, что это местная компания.

Мы ускорили темпы открытия новых кофеен, каждый год стремясь перевыполнить собственный план. В финансовом 1988 году на основе 11 кофеен мы открыли 15 новых. В течение следующего, заключили мы, можно открыть еще 20. Когда стало понятно, что наши цели были не так трудны, как казалось вначале, мы их усложнили. Ежегодно открывалось больше кофеен, чем планировалось: 30 в фискальном 1990-м, 32 в 1991-м, 53 в 1992-м – и все они принадлежали компании. Каждый раз, реализуя большую мечту, мы уже намечали другую, еще больше.

И все же эта самоуверенность всегда боролась со страхом. Приобретая опыт, я все больше опасался разбудить спящих чудовищ – крупные компании по производству продуктов быстрого приготовления. Начни они продавать качественный кофе несколько раньше, они могли бы смести нас. Но с каждым прошедшим месяцем, кварталом и годом, с каждым новым рынком во мне росла уверенность, что им будет все труднее справиться с нами. Занимаясь бизнесом, где все основано на скидках, не обладая опытом розничной торговли, они не имели подходящих инструментов, чтобы установить столь же тесные отношения со своими клиентами.

Меня также волновала конкуренция со стороны других компаний. Многие, конечно, были никуда не годны или работали по лицензии, но были и те, кто жарил хороший кофе, был независимым предприятием и пользовался высокой репутацией в своем районе. Если бы кто-то из них вдруг захотел разрастись на всю страну и нашел необходимые средства, это могло бы стать реальной угрозой. Но к тому времени, как они захотели разрастись, было уже поздно.

Наша стратегия по борьбе с конкурентами состояла в том, чтобы привлекать клиентов на свою сторону, предлагая им самый лучший кофе и доброжелательную атмосферу. Мы старались входить первыми на все рынки, где это возможно, но единственным нашим оружием были честная игра, целостность и высокие принципы.

До 1991 года мы ограничивали экспансию Чикаго и Тихоокеанским северо-западным побережьем, от Портленда через Сиэтл до Ванкувера. Схема была следующей: найти опору на рынке, а затем закрепиться, создав сильное присутствие, прежде чем перейти к следующему городу.

Но даже продолжая концентрироваться на регионах, мы обнаружили, что становимся известны в стране благодаря почтовым заказам. Starbucks начала обслуживать клиентов по почте еще в середине 1970-х, по большей части тех, кто во время приезда в Сиэтл заходил в магазин, или тех, кто недавно переехал из города. Вначале мы просто рассылали список наших товаров. В 1988 году был разработан первый каталог и расширена база адресов рассылки за счет целевых групп населения. В 1990-м мы приобрели маленькую телефонную и компьютерную систему и внесли в нее наши 800 номеров. Это позволило проводить беседы один на один с наиболее сведущими клиентами. До того, как была создана система распространения по всей стране, почтовые заказы были прекрасным средством. Почтовые покупатели обычно были самыми верными клиентами, поэтому имело смысл открыть кофейни в городах и районах, где их было много.