Дори Йенг - Как чашка за чашкой строилась Starbucks [litres]

Я получаю письма и сообщения подобного рода постоянно. Мартин Шонесси, продав акции Bean Stock, купил новенький мотоцикл Harley-Davidson. Другой партнер приобрел загородный дом. Еще один купил старинный автомобиль. Одна дама, продав свои опционы, смогла вместе с семьей поехать в гости к родственникам мужа, которых никогда до тех пор не видела. Несколько человек продали опционы, чтобы заплатить за учебу в университете.

Подобные истории, на мой взгляд, кристаллизуют истинную важность проводимой нами работы и доказывают, что Starbucks представляет собой нечто большее, чем просто компания, которая покупает и обжаривает кофе, чтобы доставить удовольствие клиентам.

Если относиться к сотрудникам, как к винтикам, они не ответят тем же.

Но они не винтики. Каждый – это личность, которой требуются ощущение собственной значимости и финансовые средства для удовлетворения своих нужд и нужд близких.

Я старался сделать Starbucks такой компанией, в которой желал бы работать мой отец. Не имея даже аттестата средней школы, он наверняка никогда не смог бы стать директором. Но если бы он получил работу в одной из наших кофеен или на обжарочном заводе, он не ушел бы оттуда в отчаянии из-за того, что его не ценили. Он получал бы хорошие медицинские пособия, владел бы фондовыми опционами и работал бы в атмосфере, где на его жалобы и предложения реагировали бы своевременно и относились бы к ним с уважением.

Чем больше растет Starbucks, тем больше тревога, что какому-нибудь сотруднику на одном из предприятий компании не оказывают должного уважения. Если мы не сможем внимательно отнестись к этой проблеме, нам грозит поражение, более крупное, чем те недостатки, которые отмечает Уолл-стрит.

Starbucks не сможет процветать и завоевывать сердца посетителей без страстной преданности сотрудников.

Иногда мы упускаем это из виду, особенно открывая новые кофейни. Но в душе я знаю, если мы будем относиться к людям, как к расходному материалу, нам не достичь своих целей и не реализовать ценностей.

Эта страсть и преданность – конкурентное преимущество номер один. Потеряй мы его – и игра будет проиграна.

Сделать Starbucks поставщиком лучшего кофе в мире, не поступаясь в процессе роста нашими ценностями. Следующие шесть руководящих принципов помогут нам соизмерять правомерность наших решений.

• Обеспечить прекрасные рабочие места и относиться друг к другу с уважением и достоинством.

• Приветствовать разнообразие как неотъемлемый компонент того пути, который мы выбрали в бизнесе.

• Применять самые высокие стандарты при закупке, обжарке и доставке свежего кофе.

• Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие клиентам.

• Вносить позитивный вклад в наше сообщество и в создание окружающей среды.

• Признавать, что прибыльность – залог нашего будущего успеха.

Иногда полезно терять деньги.

А вот и новаторская идея.

Терять деньги страшно – это я знаю по опыту. Это знак надвигающейся опасности для большинства компаний, особенно солидных, уважаемых. Но для молодой, многообещающей и предприимчивой фирмы потеря денег может стать признаком здоровья и показателем того, что инвестиции обгоняют рост доходов.

Если вы жаждете быстрого роста, сначала нужно создать инфраструктуру для той организации, которую вы собираетесь построить.

Нельзя построить стоэтажный небоскреб на фундаменте, предназначенном для двухэтажного дома.

До тех пор, пока я не встал у руля, Starbucks приносила прибыль. Понадобилось немного времени, чтобы осознать, что невозможно одновременно сохранить уровень доходов и построить необходимый для быстрого роста фундамент. Я знал, что мы будем убыточны в течение трех лет.

Так и случилось. В 1987 году убытки составили $330 000. На следующий год они более чем удвоились, составив $764 000. На третий год мы потеряли $1,2 миллиона. И только в 1990 году наконец получили первую прибыль.

Это был напряженный период. Хоть мы и знали, что вкладываем в будущее, и приготовились к тому, что прибыли не будет, меня часто переполняли сомнения.

Однажды, в 1988 году, в 11 часов вечера в дверь моего дома постучал Рон Лоуренс, в то время аудитор Starbucks. Шери с сыном спали наверху, и когда я привел Рона на кухню, то увидел, что лицо его было мертвенно-бледным. Он только что подсчитал итоги за месяц и выяснил, что мы потеряли вчетверо больше запланированной суммы. На следующую неделю было назначено заседание совета директоров, и при виде разложенных на столе бумаг мне стало дурно.

– Я не могу идти на совет с такими цифрами, – сказал я. – Это невероятно. Как это могло произойти?

Рон объяснил, что это необычное обстоятельство, при котором все обрушивается сразу и отражается на размерах прибылей и убытков. Вряд ли такое могло повториться. И все же я не спал в ту ночь, пытаясь подготовить речь, объясняющую директорам эту громадную недостачу.

Атмосфера на совете была напряженной.

– Дела идут плохо, – сказал один из директоров после моего доклада. – Нам придется изменить стратегию.

На тот момент у нас было около 20 кофеен, и кое-кто из директоров считал мои планы слишком уж амбициозными. Я начал рисовать в воображении разговоры между членами совета.

– Надо убрать этого парня с дороги. Говард не знает, что делает. Сколько еще денег мы дадим ему спустить, прежде чем прикроем лавочку?

Мне пришлось доказать, что убытки были неотъемлемой частью моей стратегии инвестиций, а не просто деньгами, спущенными в канализацию.

– Послушайте, – сказал я собравшимся, стараясь, чтобы голос звучал ровно. – Мы будем продолжать терять деньги до тех пор, пока не сделаем три вещи. Нужно привлечь команду управляющих, намного превышающую необходимое для расширения количество человек. Нужно построить обжарочный завод мирового уровня. И, наконец, необходима компьютерная информационная система, достаточно сложная, чтобы отслеживать объемы продаж в сотнях кофеен.

Слова менялись, но сама идея стала чем-то вроде мантры, повторяемой каждый квартал: «Необходимо вкладывать, опережая график роста».

К счастью, совет и группа инвесторов проявили терпение, поддержав мои планы. Если бы в 1990 году Starbucks не принесла прибыль, у них была бы отличная причина выкинуть меня из компании.