Дори Йенг - Как чашка за чашкой строилась Starbucks [litres]

Чтобы оставаться верными своим идеалам и в то же время расширять бренд, требуются огромная дисциплина и чувство равновесия. Мы хотим, чтобы наш кофе попробовал каждый, но позволить подавать его кому-то еще все-таки означает упустить нити контроля из своих рук. Мы всегда делали это очень осторожно, отказывая сотням компаний, которые не добавили бы ценности нашему продукту. Мы отклоняем больше деловых предложений, чем принимаем, и уклонились от сделок, которые могли принести миллионы долларов.

Если бы мы не были так помешаны на контроле, было бы намного легче вести свой бизнес. Но кофе не был бы так хорош.

Когда развиваешь бизнес, никогда не знаешь, какое влияние окажут на его будущее принимаемые решения. После 1987 года мы редко задумывались о построении бренда, однако все, что мы делали для защиты качества кофе и атмосферы наших кофеен, укрепляло репутацию, которую снискала Starbucks в Сиэтле, и делало ее популярной в других городах. Нанятые нами руководители, построенные нами заводы, принятые нами решения о том, как собрать необходимый капитал, – все это вместе стало фундаментом, который позволил гладко, быстро и полномасштабно воплотить то видение, которое сложилось у меня в Милане. Я учился на ходу, создавая такую рабочую среду, которая нравилась лично мне. То, что я создаю компанию, отличную от других, действующую потому, что ее людям глубоко небезразлично то, чем они занимаются, я осознавал только наполовину.

Сегодня, оглядываясь на годы, предшествующие нашему выходу на фондовый рынок, с 1987 по 1992 год, я называю их «годами, оставившими след». Как родители, которые прилагают огромные усилия, воспитывая ребенка, мы с Дейвом, Говардом Беэром и Орином Смитом принесли свои ценности на рабочее место и попытались придумать, как применить их, несмотря на то, что компания меняется и движется вперед каждый день. Но я всегда старался уважать окружавших меня людей, позволять им писать свою картину и совершать ошибки, не осуждая их за это. Мы проделывали свой путь сквозь преграды в тот период и совершали ошибки, и продолжаем совершать это сейчас. Но мы также создали команду и придумали миссию и обрели уверенность в том, что мы действительно можем заново изобрести те ощущения, которые испытывает американец, когда пьет кофе, и построить международный бренд.

Нанимаю ли я важного руководителя, выбираю ли представителя инвестиционного банка или оцениваю партнера для совместного предприятия, я ищу такие же качества, какие многие ищут при выборе спутника жизни: честность и страсть. По-моему, это так же важно, как опыт и способности. Я хочу работать с людьми, которые не оставляют свои принципы дома, а приносят их на работу, с людьми, чьи позиции соответствуют моим собственным. Если я вижу несоответствие, или пустоту в том месте, где должны находиться ценности, я предпочитаю искать дальше. И при этом полагаюсь в основном на свою интуицию.

Когда Starbucks наконец решила акционироваться, мы могли заключить договор с любым инвестиционным банком в стране. Многие крупнейшие национальные банки, равно как и более мелкие, разыскивали нас на заводе и в офисах на Эйрпорт Уэй в Сиэтле.

В 1991 году мы все еще были региональной компанией относительно скромных размеров. Мы начали финансовый 1991 год, имея чуть более ста кофеен на Cеверо-Западе и в Чикаго, и $57-миллионный объем продаж. Но крупные инвестиционные банки интересовал только наш быстрый рост. Им нравились наши финансовые перспективы и планы национальной экспансии. Когда они изучили наши бухгалтерские книги, их впечатлила наша экономика, исходящая из эффективности отдельных подразделений: продажи в каждой кофейне, средний объем затрат, возврат на инвестиции.

Быть предметом пристального внимания льстило нашему самолюбию, в течение полугода я встречался с более чем двадцатью соискателями. Но большая часть инвестиционных банков, с которыми мне приходилось общаться, рассматривали Starbucks просто как один из многих вариантов в длинном списке потенциальных IPO [14] Initial Public Offering ( англ .) – начальное публичное предложение, первая продажа акций компаний на бирже. – компаний, планирующих свой первый выход на фондовую биржу. Я начал думать, что они старались упрочить свои шансы: сделать все, что в их силах, чтобы не допустить ошибок в оценке, и работать с определенным числом кандидатов, хорошо понимая, что кто-то из них прогорит, а кто-то добьется успеха.

Однако, похоже, банкиры отключались, как только речь заходила о нашем Заявлении о миссии. Если перед этим они делали какие-то записи, то когда я упоминал о ценностях, их ручки замирали, будто я ударялся в разглагольствования о чем-то не имеющим никакого отношения к финансовому положению Starbucks. Я знаю по опыту, что говорить о ценностях легко, но воплощать их в жизнь трудно, а для человека извне определить, какие из ценностей идут из глубины души, а какие – только слова, еще труднее. Уолл-стрит не может определить ценность ценностей.

Я начал отчаиваться. Starbucks была в состоянии провести успешное IPO, но я хотел работать с банкирами, которые понимали, что Starbucks была больше чем просто игра в ресторан или розничную торговлю, больше, чем просто сеть кафе, больше, чем просто самая последняя сделка. Эти люди были из другого мира, где все оценивалось с позиций финансовой ценности, если вы не можете повесить на что-либо ярлык с ценой, оно не стоит внимания. Они хотели знать, что мы можем дать акционерам, а не как мы относимся к своим сотрудникам.

В августе 1991 года на встречу пришел служащий еще одного инвестиционного банка. Дэн Левитан представлял Wertheim Schroder, специализирующийся на крупных, солидных компаниях, а не на таких маленьких, как наша. Он прилетел из Лос-Анджелеса в Сиэтл и встретился с коллегой из Нью-Йорка. Это была примерно десятая группа представителей инвестиционных банков, которые к нам обращались. Ни тот, ни другой ни разу раньше не были в кофейне Starbucks, поэтому, перед тем как приехать в мой офис, зашли в одну из них.

В то время в моем кабинете было большое окно во всю стену, сквозь которое я мог видеть завод и обжарочные аппараты. Я указал им на три наших больших обжарочных аппарата Probat, общей мощностью в 7 миллионов фунтов в год в каждую смену. Когда мы заняли места за маленьким столом для переговоров, я в очередной раз попытался объяснить, что Starbucks – быстрорастущая и прибыльная компания. В целом американский рынок элитного кофе рос на 18 % в год, с $270 млн в 1984 году до $750 млн в 1991-м, и ожидалось, что к 1994 году он достигнет $1 млрд.