Дори Йенг - Как чашка за чашкой строилась Starbucks [litres]

В самом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер с высокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.

Каждое утро я получал дома факс с данными о продажах предыдущего дня. Потом спешил в офис на совещание с Орином в 7.30. Затем встреча с отделом розничных операций. Я стал бояться этих встреч. У меня сводило желудок, но я должен был выглядеть бодро. Все сотрудники офисов и кофеен испытывали тревогу, мне хотелось внушить им оптимизм.

Один из фундаментальных аспектов лидерства, как я все яснее понимаю, – это способность заразить уверенностью других даже тогда, когда сам испытываешь неуверенность.

Наконец, в середине декабря, я пришел к выводу, одновременно горькому и принесшему облегчение, что из-за размера и масштаба компании я больше не в состоянии единолично решать важнейшие вопросы. Раньше Starbucks была похожа на быстроходный катер, проворный и легко обходящий преграды на своем пути. Какая бы ни возникла проблема, я мог вмешаться и, при некоторой концентрации усилий, помочь прийти к верному решению. Если тормозили продажи, мы меняли тактику продаж в течение одного дня, реагируя быстро и интуитивно. Я мог повернуть штурвал на дюйм или полдюйма, и весь катер поворачивал. Результаты не заставляли себя ждать.

К 1995 году Starbucks стала больше похожа на авианосец. Как только ей задали определенное направление, ее курс было уже нелегко изменить. Как бы я ни крутил штурвал в последнюю минуту, корабль несся вперед. Он стал слишком большим, чтобы слушаться руля.

Будучи крупной компанией, мы должны были все больше и больше полагаться на планирование и дисциплину, а не на свою интуицию и корректировки, сделанные в последнюю минуту. Такие навыки мы должны были развить в себе задолго до декабря 1995 года, но, к сожалению, чтобы заставить нас всех понять необходимость найти более точные методы прогнозирования и планировать на более долгие периоды, потребовалась более серьезная проблема. И я начинал соглашаться с тем, что посоветовали консультанты по менеджменту: чтобы стать долгоживущей, великой компанией, нужно построить механизм предотвращения и решения проблем, который надолго переживет отдельного лидера.

Поняв это, я изменил тактику. Я решил открыто говорить о своих тревогах, и не только с менеджерами, но и со всеми остальными служащими компании. Я созвал большое совещание всех наших офисных работников в Сиэтле. Поскольку зал еще не был готов, мы собрались в столовой на третьем этаже, и все столпились вокруг меня.

Столовая была украшена рождественскими гирляндами, но праздничного настроения не было. Меня окружали вытянутые лица и грустные глаза. Хотя большая часть сотрудников не видели ежедневных показателей продаж, ходили слухи, что нам не выполнить намеченный план.

То, что я сделал, было нехарактерно, поскольку мои речи обычно носили оптимистичный характер. Но в тот день, я знал, подобная речь встанет комом в горле.

– Возможно, впервые за долгие годы вашей работы в Starbucks, – начал я, – мы терпим поражение в праздничный сезон. Наши дела идут далеко не так хорошо, как мы рассчитывали. Этому нет оправданий, и никто в этом не виноват. Но мне неспокойно.

Я рассказал о последствиях, которые может повлечь за собой невыполнение плана по объему продаж и доходам.

– Успех, – сказал я им, – не сама собой разумеющаяся вещь. Мы должны работать, чтобы добиться его, каждый день. Тот факт, что Starbucks добилась всех своих целей в прошлом, вовсе не означает, что отныне мы застрахованы от ошибок. Мы должны находиться в состоянии постоянного обновления и осознавать, что будущее нашей компании основывается не на вчерашних достижениях. Мы не должны опускать руки, даже когда наши краткосрочные цели кажутся недостижимыми.

Горстке амбициозных сотрудников такое сообщение пришлось не по вкусу: их глаза уткнулись в пол, и они переминались с ноги на ногу.

– Надеюсь, мы выполним план, – сказал я в заключение. – Но если нет, мы останемся той же компанией, какой были месяц назад.

Я попытался заставить их сосредоточиться на долгосрочных целях: что представляет собой компания, как не позволить одному неудачному сезону помешать ее развитию.

Позже ко мне приходили люди со словами: «Я работал в других компаниях, и никогда не слышал, чтобы СЕО так честно и эмоционально говорил о трудной ситуации. Я ценю то, как откровенно вы объяснили, что за проблема встала перед нами».

Но были и другие, считавшие, что я вел себя слишком прямолинейно. Они считали меня героем-завоевателем, игроком-звездой, способным изменить ход самого проигрышного матча, и им не понравилось, когда я сошел с пьедестала и признал свою уязвимость. По их мнению, мне следовало скрыть свои слабости и волнения. Несколько управляющих пришли ко мне в кабинет в тот же день со словами: «Говард, я считаю, тебе не стоило этого делать. Какой в этом смысл? Зачем усугублять страх?»

Прошло несколько месяцев, прежде чем мое окружение пришло к тем же выводам относительно компании, что и я. Подобные трудности помогли отточить мастерство управленческой команды, добрая треть которой работала в компании менее шести месяцев.

Одной из проблем, с которыми пришлось столкнуться всем управляющим в компании, было чувство вины. В отличие от кризиса цен на кофе, эту катастрофу мы, казалось, могли бы предотвратить. Мы чувствовали личную ответственность за то, что подвели друг друга. Волшебство всегда начиналось с нас, а в этот раз мы впервые не могли взмахнуть волшебной палочкой и сделать так, чтобы проблема исчезла.

Оглядываясь назад, я убежден, что откровенный разговор был правильным шагом. Глава компании не может и не должен всегда «заводить толпу». Он должен быть готов показать людям свои слабость и боль, если они понимают это в контексте более масштабных достижений компании.

Когда у вас неприятности, трудно произносить пламенные речи. Людям нужно руководство к действию, а не краснобайство. Они хотят получить полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это.

Многим управляющим трудно признаться в своих страхах тем, кто зависит от них. Но я верю, что, если вы становитесь на один уровень со своими сотрудниками в тяжелые времена, они будут больше вам доверять, когда вы скажете, что дела идут хорошо.

В то Рождество меня осенили и другие открытия. Одно – то, как легко можно упустить контроль над далеким будущим, когда требуют внимания сиюминутные проблемы. В трудные моменты людям, несущим ответственность, легко принять неверное решение, потому что они не видят долгосрочных последствий.