Джон Богл - Не верьте цифрам! Размышления о заблуждениях инвесторов, капитализме, «взаимных» фондах, индексном инвестировании, предпринимательстве, идеализме и героях

Но рыночному безумию поддались не только взаимные фонды. Если алчность менеджеров фондов все же можно понять, то действия ведущих некоммерческих организаций объяснению не поддаются. Даже Фонд Форда подлил масла в огонь, заявив, что «в долгосрочной перспективе осторожность стоила нашим университетам больше, чем безрассудство или чрезмерный риск». Образцом безрассудства стал фонд Рочестерского университета. Вот как описывается подход его руководства в книге «Суперденьги»: «покупать так называемые выдающиеся компании и не продавать их». В портфеле этого фонда преобладали акции IBM, Xerox и Eastman Kodak. Стоимость единицы их портфеля (представленного в приложении к «Суперденьгам») взлетела с $2,26 в 1962 г. до $4,95 в 1967 г. и до $5,60 в 1971 г. – совокупный прирост в 150 %. Неужели игра действительно настолько проста?

Если бы тогда я знал то, что знаю сейчас… Очарованный пением сирен эпохи Go-Go, я тоже бежал вслед за всеми. В 1965 г. Уолтер Морган, основатель и председатель совета директоров Wellington Management Company, поручил мне «любыми доступными средствами» ввести в новую эпоху компанию, где я работал после окончания колледжа в 1951 г. Я быстро организовал слияние с бостонской управляющей компанией Thorndike, Doran, Paine, and Lewis, чей Ivest Fund был одним из самых результативных фондов эпохи Go-Go. Процесс слияния завершился в 1966 г., а уже на следующий год я хвастливо заявил коллективу: «Мы – чемпионы!», потому что на протяжении пяти лет, завершившихся 31 декабря 1966 г., наш фонд показывал самую высокую доходность среди взаимных фондов. Пока, как говорится, краше не бывает.

История этого слияния стала предметом редакционной статьи в январском номере журнала Institutional Investor за 1968 г., редактором которого был не кто иной, как Джордж Гудмен. Статья называлась «Вундеркинды рулят в Wellington», а речь в ней шла о том, что новые партнеры свернули Wellington с традиционного «сбалансированного» инвестиционного курса на «современные» рельсы. В годовом отчете Wellington Fund за 1967 г. новый портфельный менеджер фонда Уолтер Кэбот определял новую политику компании как «динамичный консерватизм»:

Времена меняются. Мы решили, что необходимо измениться и нам, чтобы привести портфель в соответствие с новыми концепциями и возможностями. В качестве своей философии мы избрали «динамичный консерватизм», который предполагает перенос акцента на компании, продемонстрировавшие способность изменяться и получать прибыль из происходящих изменений. Мы увеличили нашу позицию в обыкновенных акциях с 64 до 72 % с уклоном в пользу акций роста и сократили долю бумаг традиционных компаний. Консервативный инвестиционный фонд должен быть нацелен на агрессивный поиск прибыли и, таким образом, получать более высокий прирост капитала, более значительные потенциальные прибыли и дивиденды… Такой подход требует воображения, изобретательности и гибкости. Мы будем инвестировать в быстро растущие компании. Динамизм и консерватизм не противоречат друг другу. Самая лучшая защита – это мощная атака.

Как только один из самых консервативных фондов в отрасли начал «агрессивный поиск прибылей», все должны были понять, что эпоха Go-Go подошла к концу. И она действительно кончилась. Печально, но факт: в том рыночном побоище, которое вскоре началось, мощная атака фонда (чего и следовало ожидать) оказалась худшей защитой.

Разрыв между восприятием и реальностью рано или поздно заполняется. Однако реальность – упрямая штука, не склонная играть в детские игры. Она никогда не меняется, чтобы соответствовать нашим завышенным представлениям. Это нашим представлениям приходится меняться, чтобы прийти в соответствие с реальностью. Après moi le déluge [113] После меня хоть потоп (фр.). – Прим. пер. .

За финальным отрезком эпохи Go-Go последовало 5 %-ное падение рынка в 1969–1970 гг. Новое поколение агрессивных инвесторов понесло более значительные потери (в среднем 30 %). Однако спад был быстро компенсирован 14 %-тным ростом рынка в 1971 г. (именно тогда, когда Джерри Гудмен писал «Суперденьги»). В 1972 г. подъем продолжился, и рынок вырос еще на 19 %. За эти два года и рынок в целом, и фонды MCG продемонстрировали совокупную доходность на уровне 35 %.

Два последних года мыльного пузыря ознаменовались незаметным переходом от эпохи Go-Go к эпохе «классных пятидесяти». Но эта метаморфоза не помогла остальным, более консервативным фондам. Почему? Потому что по мере того, как пузырь мутировал, переключаясь с акций небольших компаний на крупные, известные компании (порой их называли «классные пятьдесят», а иногда «непорочные девы»), цена акций этих компаний тоже теряла связь с экономической реальностью. Они торговались с таким коэффициентом «цена/прибыль», который, как говорили, «отражал не только будущее, но и потустороннее».

Но вот наступил 1973 г., и игра закончилась. За последующие два календарных года агрессивные фонды скатились в среднем на 50 %. Fidelity Trend похудел на 47 %, а Enterprise Fund – на 44 %. (Winfield Fund, потерявший 50 % в 1969–1970 гг., к этому времени уже не существовал.) Manhattan Fund Джерри Цая, что интересно, потерял еще больше – 55 %. К 31 декабря 1974 г. этот фонд демонстрировал наихудшие результаты среди взаимных фондов за восьмилетний период: его акционерный капитал сократился в совокупности на 70 %. Впрочем, Цай, неудавшийся инвестор, но тем не менее гениальный предприниматель, не дожидаясь этого, продал в 1968 г. свою компанию фирме CNA Insurance. К 1974 г. стоимость активов Manhattan Fund снизилась на 90 %, составив всего лишь $54 млн. Компания превратилась в призрак, а ее имя кануло в Лету.

И в Рочестерском университете стоимость университетского фонда, несмотря на все усилия его менеджеров, тоже покатилась вниз. Сначала пузырь Go-Go, а потом пузырь «классных пятидесяти» подняли стоимость единицы их портфеля с $3,17 в 1964 г. до $7,20 в 1972 г., однако в 1974 г. она вернулась к отметке $3,13, что было ниже уровня десятилетней давности. Воистину, после меня – хоть потоп! (Отражая смущение менеджеров Рочестера, обложка их годового отчета за 1974 г. была красной – «самый насыщенный оттенок красного, который нам удалось найти».)

Мне тоже есть за что краснеть. Нет таких слов, которыми можно описать, во-первых, мое раскаяние и, во-вторых, злость на самого себя за длинную череду совершенных ошибок. За то, что я причислил себя и фирму, руководство которой мне доверили, к Go-Go-менеджерам. За идиотскую веру в то, что сверхприбыли можно получать без чрезмерного риска. За наивную убежденность в своей способности, не считаясь с уроками истории, отыскивать инвестиционных менеджеров, которые могут постоянно демонстрировать высокую доходность. Напялив на себя маркетинговую шляпу совершенно неподходящего размера и расширяя «продуктовую линейку» Wellington (эту фразу я теперь не могу слышать применительно к финансовому менеджменту!), я, как и все остальные, влился в толпу безумцев, охваченных царившей в те дни манией.